guide

6 trin til at udvikle salgs-organisationen

Din salgsorganisation er hjertet i din organisation, og det skal trænes for at du forbliver i topform.

Uanset om du skal erobre den bedste position i markedet, eller om du skal bringe dig i spil til nye pladser på nye markeder, har du brug for, at dine sælgere står knivskarpt. Og at de arbejder i samme retning som resten af organisationen.

Får dine sælgere den rigtige salgstræning?

I guiden gennemgår vi de 6 faser, I skal forholde jer til, hvis I vil have det optimale ud af salgstræningen.

Definere klare mål for udvikling – ikke kun resultatmål, men også adfærdsmål

Sikre, at lederne er med. Lederne er afgørende for at træne og vedligeholde udviklingen

Sikre dig, at den valgte træningsmetode passer jeres strategi og den arena, I spiller på

Få vurderet, hvordan jeres strukturer og processer understøtter udviklingen

Sørge for, at træningen er tilrettelagt, den bliver kontinuerlig – og helst digitalt

Vælge en leverandør, der kan sikre et nemt og forståeligt fælles sprog

Adfærd & resultatmål

Når vi ønsker at igangsætte salgstræning, har det oftest til formål at skabe nogle grundlæggende resultatforbedringer som f.eks. øget salg, holde på kunderne, få nye kunder etc. Når vi skriver ”oftest”, så er det fordi, det ikke sjældent sker, at salgstræning igangsættes uden formål. Simpelthen fordi ledelsen ønsker at gøre noget for sælgerne.

Det dækker måske dårlig samvittighed over manglende opmærksomhed eller en erkendelse af, at opdragelsen har været for dårlig. Men på samme måde, som du ikke retter op på dårlig opdragelse af dine børn ved at give dem fuldstændig frie tøjler eller bare læner dig tilbage og håber på, at nogle andre løser problemet for dig, bliver du nødt til at tage opgaven på dig.

Og det begynder med, at du beslutter dig for, hvad I skal opnå.

Sæt mål – men ikke ret mange
Det første sted at tage fat, når du skal igangsætte salgstræningsforløbet, er derfor ved målene. Hvad er det for nogle resultater, I gerne vil opnå? Og hold det nu til få resultatmål.

Hvis du både vil have nye kunder og sælge mere samt motivere sælgerne, så er der stor risiko for, at det går galt. Det svarer til, at du gerne vil lave julemaden til hele familien, samtidig med at du renoverer dit køkken og i øvrigt tager en 10-timers arbejdsdag juleaften. Det er ikke klogt.

Så første step er altså at lave en klar definition af hovedmålet for salgstræningen. Så kan det godt være, at træningen vil have afsmittende effekt på andre ting og derved skabe resultatfremgang på andre områder. Samtidig vil du med fokus på bare 1-2 ting have meget lettere ved at måle effekten af din træning og dermed synliggøre værdien af investeringen.

Men det er ikke gjort med at kigge på resultatmålene. Du skal have fat i det, som driver resultaterne. Her kan vi bruge symbolikken fra slankekuren. Vi kan godt beslutte os for at tabe 5 kg. Men det, som skaber vægttabet, er en ændret adfærd: At spise mindre og motionere mere.

Så vi skal have defineret den drivende adfærd for at opnå resultatet. F.eks. vil tilgang af nye kunder kræve øget opsøgende adfærd. Måske skal sælgerne lære canvass, elevator-tale eller simpelthen opdyrke en bedre evne til at udvælge de rette leads. Det kan også være en ændring i samarbejdet mellem Salg og Marketing, fordi varme leads ikke følges op. Så opgaven er at beskrive det, du gerne vil se mere af hos dine sælgere.

Måske skal vi endda beskrive adfærden helt ned i detaljen til f.eks. at blive stærkere til at åbne en kundedialog med relevante åbne spørgsmål eller bedre til at bruge relevante kundeindsigter i kundedialogen. Når vi får beskrevet den ønskede adfærd mere præcist, så kan vi faktisk måle, om adfærden kommer og er til stede. Og derved øge sandsynligheden for, at resultaterne kommer. Her vil det være oplagt at anvende et adfærdsmålingsværktøj.

Definér det rette brændstof

Desuden er det en god ide at definere, hvilke holdninger du vil ønske mere af hos dine sælgere. Indstillingen til at lukke en ordre, lysten til at planlægge mere, motivationen for bedre samarbejde. Det vil kort sagt sige, at vi skal have defineret det ”brændstof,” som skal fremelske adfærden. Og brændstoffet for mennesker er motivation, lyst og energi til at gøre. Når vi har fastlagt resultat og adfærdsmål, kan vi vælge at måle baseline. Altså udgangspunktet. Det vil sige, vi får en vurdering af i hvilken grad den ønskede adfærd er tilstede i dag? Det kan vi gøre ved at lave sambesøg for at studere sælgerne. Vi kan optage samtaler og lytte, eller vi kan lave en baseline-måling med f.eks. www.peopleway.com-værktøjerne. Med baseline-målingen får vi en langt bedre vurdering, inden vi skal lave opskriften på uddannelsen. For hvordan kan vi vurdere, hvad vi skal træne, uden mål og udgangspunkt?

Få opskriften til at løfte salget med B2B salgsanalysen

Mange salgsorganisationer står over for et kæmpe kompetencegab, fordi sælgerne ikke er trænet i en bestemt salgsmetode.

Og det på trods af at vi ved, at det øger salget markant.

Med B2B salgsanalysen får du viden og redskaber til at tilpasse måden, I gør salg til den nye salgsvirkelighed.

Lederen som omdrejningspunkt

Når vi starter en salgstræning, er det jo på mange måder som at begynde at komme i bedre form. Og de fleste af os kender godt til udfordringen. Planen er lagt, og målet er sat. Men efter få ture til træningscentret eller få gange med den nye kost, så springer vi fra. Vi stopper og vender tilbage til den gamle kendte adfærd.

Det er jo ikke, fordi vi ikke er motiverede. Men det er ganske enkelt meget vanskeligt at holde fokus, og der vil være forstyrrende elementer, som ikke gør det muligt at opnå den nye ønskede adfærd. F.eks. vil en travl hverdag ofte gøre, at vi springer over træningen og køber fast food.

Med salgstræning er det præcis det samme. Sælgerne rykkes ud af hverdagen i 2 dage eller måske i mere ambitiøse programmer med 4 moduler a 2 dage over 6-8 måneder. Men hvad er sandsynligheden for ændret adfærd med så få dages træning over så lang en periode? Hvordan skal nye teknikker og metoder blive en del af hverdagen?

In-the-job kontra on-the-job

Det væsentligste svar på den udfordring er lederne. Hvis ikke ledelsen tager ansvar for at få ændringen til at ske, sker det ikke. Det er afgørende, at det træningsprogram, der opstilles for sælgerne, skal integreres et forløb for lederne. Uanset om det er 1 leder eller mange ledere, så skal der ske noget.

Lederne har to væsentlige opgaver. Den ene er at være sparringspartner for, at nye metoder, værktøjer og teknikker anvendes og trænes i hverdagen. Det kan de gøre ved at tale med sælgerne om udviklingen. Lederne kan tage med på sambesøg eller medlyt, og samtidig kan lederne sørge for, at de nye begreber og teknikker bliver bygget ind i salgsmøder og interne præsentationer. På den måde bliver salgstræningen en del af hverdagen og ikke noget extra. Det kaldes in-the-job træning og er modsat on-the-job noget, du gør, mens du passer dit job.

Gør det muligt for sælgerne at sælge

Den anden opgave, lederne har, er at fjerne de ting, som kan gøre det vanskeligt at udføre den nye adfærd for sælgerne. Det er en del af begrebet sales enablement. Lederne skal gøre det muligt for sælgerne at sælge. Det kan ske ved at sikre, at KPI’erne er aligned til den ønskede nye adfærd. F.eks. lavede vi for nyligt træning i at skaffe nye kunder, og sælgerne skulle fortsat primært måles på salg til eksisterende kunder – og måske oven i købet belønnes ud fra salg til eksisterende kunder.

Hvad tror du, sandsynligheden er for, at sælgerne begynder at kontakte nye kunder, når alle incitamenter er placeret på salg til eksisterende kunder?

Opgaven med at gøre salget muligt indebærer også at fjerne forhindringer. Det kan være uhensigtsmæssige opgaver for sælgerne, ligegyldige registreringer eller administration, der giver sælgerne en undskyldning for ikke at få den nye adfærd ind i hverdagen eller bare flytter sælgernes fokus fra den nye ønskede adfærd.

Igen er vi tilbage til det at komme i god form. Hvis vi ønsker at spise sundere, skal vi forsøge at fjerne de ting, som gør det vanskeligt at undgå usunde fødevarer. Måske skal vi vores indkøb gøres over nettet for at minimere tiden i supermarkedet tæt på slik og snacks? Eller måske skal vi lave en madplan for at undgå sidste-minuts-indkøb og fristelsen til junkfood? På samme måde skal lederne i gang med at fjerne det, som gør adfærdsændringen vanskelig for sælgerne.

På samme måde, som vi fastlægger ønsket adfærd for sælgerne, bør vi også definere ønsket NY adfærd for lederne. Eksempelvis i opfølgningsdialoger. Da vi lavede den føromtalte træning i at skaffe nye kunder, havde lederne alt planlagt i deres opfølgningsdialoger, skemaer og spørgsmål. Men desværre viste alle dialoger, at fokus stadig lå på salg til eksisterende kunder. Så sælgerne blev fortsat spurgt til, om de havde solgt mere i dag. Til trods for, at lederne godt vidste, at det at skabe nye kunder tager tid, så kunne et 1. gangsmøde med en potentiel ny kunde blive fulgt op med spørgsmålet ”Fik du solgt noget?”. Næppe en motiverende måde at understøtte udviklingen på.

Udviklingen for lederen kan ske enten ved en parallel uddannelse for lederne eller ganske enkelt med opfølgningsmøder for lederne med det konsulenthus, som skal lave træningen. Men ledernes rolle er sandsynligvis den mest betydningsfulde for ændret adfærd hos sælgerne. Hvordan kan vi tro, at børnene begynder at tale pænere, hvis forældrene selv fortsætter med at bande?

Afstem træningsmetoden med virkeligheden

Når vi starter salgstræningen, er vi ofte meget ambitiøse. Vi vil have det hele til at ske på kort tid. Men på samme måde som alle andre udviklinger, skal vi acceptere verden, som den er, og tilpasse udviklingen til det, som vi realistisk set kan magte.

For at blive i motions-metaforerne kan vi sammenligne det med at ville præstere noget stort som eksempelvis at gennemføre en Ironman eller et maraton. Det vil komme til at kræve ressourcer og prioritering at få træningen og udviklingen frem mod selve præstationen gennemført. Det kan jo ikke nytte, at jeg på samme tid ønsker at lære et nyt sprog, bygge huset om og skifte job.

Udvikling og ændringer koster ressourcer

På samme måde skal vi huske, at salgstræning og ændret adfærd vil koste ressourcer. Ikke sådan at forstå, at det er helt udenfor vores daglige arbejde. For det er jo netop den situation, lederne skal sikre ikke opstår. Men hvis vi på samme tid rammes af flere implementeringer, vil det ikke være let for sælgerne.

Hvad kan det så være? Ja det kunne f.eks. være, at
vi samtidig med, at vi begynder salgstræningen, ønsker at skifte ERP system. Vi kan derfor ikke holde fokus på salgstræningen, som ledelsen ellers ønsker, og vi får mange fejl i leverancer eller faktureringer. Desuden vil det meste af organisationen være lagt ned med nye arbejdsprocesser og systemudvikling. Sælgerne står alene med deres udvikling og møder internt en organisation, som måske ikke har de bedste og mest motiverende oplevelser.

Noget andet kunne være, at vi samtidig med træningen forsøger at implementere en ny strategi – eller måske endda udvikle den. Udviklingen af den nye strategi vil betyde, at lederne skal bruge deres ressourcer på at forstå og udvikle den nye strategi og ikke kan afse tiden til at følge op og motivere. Hvis vi er i gang med at implementere den nye strategi, så skal den alignes 100% med de nye mål i strategien. Hvis vi vil erobre nye markeder, skal det bygges ind i træningen, ligesom nye produkter eller services, som vi vil have ind på markedet, skal bygges ind i træningen.

Sælgernes virkelighed afhænger af kundernes virkelighed

En del af virkeligheden er også det, som vi i den strategiske verden kalder omverdensanalyse. Hvor de første ting, vi har berørt i dette afsnit, handler om det interne fokus, så er omverdenen udtryk for den virkelighed, sælgerne arbejder i.

I den virkelighed sker ændringerne hurtigere og hurtigere, og det betyder, at salget er nødt til at følge med. Vi skal have styr på udviklingen for at forstå kunderne og markedet og koble salgstræningen sammen med den viden, vi derved får. To eksempler på, hvad det kunne være, er customer journey og købsprocessen.

Kundens købsrejse – customer journey – beskriver, hvordan kunden kommer fra overvejelsesfasen til beslutningsfasen. I den rejse skal vi som salgsorganisation møde/tale med kunden på de touch points eller kontaktpunkter, hvor det er relevant for kunden. I nogle af de kontaktpunkter er det marketing, der har opgaven, i andre er det kundeservice, og endelig har den direkte salgsorganisation sine opgaver. Ofte sker der dog det, at vi stadig arbejder efter gamle rutiner og vaner og kontakter kunderne på forkerte tidspunkter.

Tænk bare på, hvis du bliver kontaktet af en sælger, der vil have dig til at købe nye møbler til kontoret. Hvad er sandsynligheden for, at sælgeren rammer dig præcis den dag, du ønsker at købe nye møbler? Nærmest lig nul. Men hvis marketing har varmet leadet op og sørget for, at sælgeren overtager kontakten på det rette tidspunkt, så stiger sandsynligheden for succes markant. Netop hele forståelsen for købsrejsen og kontaktpunkterne skal bygges ind i træningen. Sælgerne skal trænes målrettet i de vigtigste touch points og derved blive skarpe i den ønskede adfærd, når de kommer i situationen. Præcis på samme måde som en fodboldangriber træner afslutningsteknik for at være skarp foran mål.

Flere og mere modne købscentre stiller krav

En anden ting som har udviklet sig, er kundens beslutningsprocesser. Der er langt flere personer og afdelinger i et BtB-køb end tidligere. Og modenheden og kundens perspektiv på sælgerens rolle har ændret sig.

Det første punkt handler om at have kendskab til, hvordan kunderne i vores branche generelt og specifikt træffer beslutninger. Hvem er involveret, hvem har indflydelse, og hvem træffer beslutningen? Ofte ser vi, at sælgerne bruger tiden på de forkerte personer eller ikke har kompetencen til at påvirke dem, de virkelig skal have fat i. Det bør bygges ind i træningen, så vi sikrer, at rammer de rigtige personer på den made, som vi ønsker. Analyser viser, at årsagen til at sælgerne bruger tiden på de forkerte personer, oftest handler om gamle relationer og vaner.

Det andet vigtige punkt er kundernes perspektiv og syn på os. Alle salgsorganisationer vil gerne opbygge tætte relationer og være en partner for kunden. Ofte kræver det store ressourcer at bygge relationer og blive en partner, men mange gange er ønsket urealistisk, fordi kunden simpelthen ikke betragter vores ydelser og produkter som andet end et standardprodukt eller os som andet end en simpel leverandør. Forestil dig, at vi leverer toiletpapir og rengøringsartikler til en virksomhed, der producerer medicinalprodukter med højkomplekse enzymer i produktionen. Hvad er sandsynligheden for, at vi bliver en partner som leverandør af standardprodukter? Omvendt kan vi være i en situation, hvor vi med vores produkt kan flytte os fra en simpel leverandør til at blive en foretrukken partner. Det sker ved, at vi forstår kundens business og udfordringer. Men det kræver en anden adfærd af sælgerne. I den situation skal sælgerne være dygtige til at afdække behov hurtigt, præsentere produkter med fokus på udbytte, håndtere indvendinger og lukke ordrer. Produktviden og gamle dyder som egenskab-fordel og udbytte er ikke nok – her skal du kunne udvise forretningsforståelse, arbejde langsigtet og bygge business-relations til kunden.

Så når vi planlægger vores salgstræning, skal vi tage højde for både den interne og eksterne situation.
Vi bør tænke kunderejser, touch points og beslutningsprocesser ind. På den måde kan vi træne de ting, der er mest relevante og betydningsfulde.

De nye vindere af B2B salg

Hent rapporten, som er baseret på dansk salgsforskning, og find ud af, hvordan I kommer med på vinderholdet.

Vi dykker ned i hvordan:

Kunderne har ændret adfærd – det vigtigste du bør vide
Omnichannel salgstilgange vinder
Sælgerne undgår at blive irrelevante
Salgslederens rolle går fra at lede sælgere til at lede salget
Mentalt helbred og en stærk kultur gør rejsen mulig

Strukturer & processer skal understøtte udviklingen

Når vi går i gang med salgstræningen, skal vi sikre os, at fundamentet for træningen og ikke mindst adfærdsændringen er på plads. Det er jo grundlæggende ikke træningen, der er vigtig. Det er ændret adfærd hos sælgerne, det handler om – ellers er investeringen jo spildt.

For at det kan ske mest effektfuldt, skal vi have styr på strukturer og processer. Præcis som hvis vi vil bygge et hus. For at få succes med byggeriet er der en række grundlæggende ting, som skal være på plads, og koordineringen mellem de forskellige håndværkere afgør ofte, om vi når det til tiden og holder budgettet. Forestil dig et byggeri, der går i gang, uden at nogen har tjekket jorden, hvor fundamentet skal etableres. Pludselig viser det sig, at undergrunden er fyldt med vand, og byggeriet kan synke ned. Arbejdet begynder forfra, bliver forsinket og koster ekstra. Eller et byggeri, hvor tømrer, maler og elektriker ikke har koordineret arbejdet. Tømreren er i gang med at montere køkken, og pludselig begynder maleren at male. Når de er færdige, kommer elektrikeren og ødelægger alt med kabeltrækkeri. Nej, det virker ikke.

Interne relationer i virksomheden er afgørende for salget
På samme måde skal vi tænke sales enablement for vores sælgere. Hvordan gør vi strukturerer og salgsprocesser til sælgernes ven? Hvordan undgår vi, at administrative processer og rutiner ødelægger sælgerens mulighed for at gøre de ting, vi træner dem i? Hvordan får vi samarbejdet mellem salg og de vigtigste interne funktioner til at fungere optimalt?

For nyligt lavede vi træning i en organisation, hvor sælgerne på samme tid er produktspecialister. Det betyder, at når der bliver solgt et stort projekt, skal sælgerne stå for projektledelsen. Det vil sige, at sælgerne i perioder bruger 75-80% af tiden på at tjekke leverancer, udfylde tolddokumenter, koordinere logistik og følge op. Hvor meget tid tror du, de har til at træne nye værktøjer, som f.eks. handler om, hvordan vi flytter os fra at være en leverandør til at blive en business-partner? Hvornår skal de træne at få øget indsigt i kundens organisation, når de er fyldt op med administrative opgaver?

Hos en anden kunde skulle vi træne sælgerne af en bestemt maskine. Et kig ind i processen viste, at efter sælgerne havde solgt maskinen, overtog montørerne montagen, og efterfølgende skulle After Sales sælge tilbehør og ekstraydelser. Kundesupport skulle klare problemer, og leverancen af tilbehør skete gennem Kundeservice. Internt var der rigtige mange gaps mellem de 5 grupper. Men lad os bare beskrive det, som i dén grad gav udfordringer for træningen.

Sælgerne, som skulle sælge maskinen, blev oftest ikke informeret om køb af ekstra produkter – eller endnu værre manglende køb af ekstra produkter. Hvis kunden ophørte med at købe tilbehøret, var der ofte en åben dør til konkurrenten. Så på grund af den manglende kommunikation mellem sælgerne og After Sales kunne sælgerne ofte tage kontakt til en kunde og blive konfronteret med, at de ikke have købt hos firmaet i 1 år.

En anden ting, sælgerne ikke blev informeret om, var udfordringen i Kundeservice – eksempelvis i tilfælde, hvor kunden havde problemer med en drillende maskine, som skulle repareres hele tiden. Den manglende kommunikation betød, at sælgerne ofte blev mødt at irriterede kunder. Det skabte enorm negativitet hos sælgerne og voldsom modstand mod de kollegerne i Kundeservice. Faktisk kunne vi konstatere, at det meste af energien hos sælgerne blev brugt på dårlig kommunikation med kollegerne. Hvem der er skyld i det her er sådan set ligegyldigt – men vi skal have de ting ryddet af vejen for at få en målrettet og effektiv træning

Så hele strukturen i handovers, informationer og samarbejde er afgørende for, at vi kan træne sælgerne rigtigt. Desuden vil det være vanskeligt at skabe en motiverende træning i f.eks. mersalg, hvis det, sælgerne oplever, er, at kunderne er negative, eller at de på grund af manglende information kommer på bagkant i kundedialogen

Træningen skal være kontinuerlig & helst digital

Som tidligere beskrevet handler salgstræning om at opnå resultater på baggrund af en optimal adfærdsændring hos salgsstyrken. Det sker sjældent på kort tid. Hvis vi kigger tilbage på billedet med at komme i form, handler det i bund og grund om at ændre livsstil. Ofte gennemfører vi slankekure for at tabe vægt. Hvis vi er motiverede, opnår vi det, vi vil, og ofte vil vi kort tid efter tage på igen. Sådan kan vi så arbejde med vægten i perioder – op og ned. Det helt store problem er jo ikke, om slankekuren virkede eller ej. Den reelle udfordring er det manglende fokus på grundlæggende at ændre livsstil og vaner.

Salgstræning er præcis det samme. Ofte ønsker vores kunder at igangsætte en salgstræning for at få en hurtig effekt. Det kan sådan set også være fint nok – mere om det senere. Men hvis det virkelig skal have effekt og give resultater, så er vi nødt til at betragte salgstræning som en livsstilsændring: Den ønskede adfærd skal indarbejdes hos salgslederne, sælgerne, Kundeservice og hvem der nu er involveret i udviklingen.

Når det til tider kan være relevant med en salgstræning som en kampagne, så kan det handle om en form for en afgrænset træning. Det kan eksempelvis handler om et nyt produkt, som I gerne vil have ud til kunderne på kort tid. Eller at I ønsker at lave en specifik indsats til en bestemt kundegruppe. Her vil træningen kunne fokuseres enormt meget, og den ønskede adfærd kan trænes hurtigt ind i folk.

Resultaterne kan sikkert også måles på relativ kort sigt. Men har de ændret livsstil? Næppe. Så ofte vil den ønskede adfærd aftage i det øjeblik, konsulenterne og lederne slipper grebet, og resultaterne vil fortone sig.

Glem slankekuren – gå efter en ny livsstil

I de fleste tilfælde vil vi gerne have salgstræningen til at give vedvarende resultater. Det kræver en adfærdsændring – en ny livsstil. Det sker ved, at vi fokuserer på salgstræningen som en proces. Det vil tage tid, og vi skal have lavet et forløb, hvor det bliver en naturlig del af hverdagen. Hvordan gør vi så det?

Det gør vi ved at lave salgstræningsforløb, som mange vil kalde blended learning. Måske læser du dette og tænker: ”Nå, men det er jo ikke nyt”. Og det har du ret i. Bortset fra, at empirien viser os, at selvom principperne ikke er spritnye, er det de færreste, som lykkes med at omsætte dem til praksis. Alt for mange gange laver vores kunder salgstræning ved at hente os ind til 2 x 2 dages træning. Udfordringerne er flere – for det første er der en tendens til, at kunderne ønsker for mange emner klemt ind på de 2 dage, og vi konsulenter kan bidrage til problemet ved at være for ambitiøse og ligeledes ville bide over for meget på én gang. Men mindst lige så problematisk er det, at forløbet bliver afkoblet fra hverdagen.

Det første, vi kan gøre for at forbedre den situation, er at sørge for, at resultater og adfærd vi ønsker, er defineret – sammen med baseline. Så har vi lettere ved at fokusere træningen på de rette ting. Og dernæst skal vi kigge på kombinationen af dage i kursuslokalet, ledernes rolle og egen træning.

Måske kunne det være en ide at bide de 2 gange 2 dage op i 8 halve dage over 8 måneder – måske en halv dag hver gang sælgerne er samlet til salgsmøde. På den måde kan vi påvirke og træne mange gange fremfor få gange.

Præcis som med den fysiske træning. Et besøg i fitnesscentret hjælper ikke – og træner du 8 timer i træk vil du sikkert ødelægge din krop mere, end du gavner den. Men mange kontinuerlige besøg i fitnesscentret vil hjælpe, og samme metode bør du bygge ind i salgstræningen.

Alternativet til at lade konsulenterne komme på besøg 8 gange á en halv dag kunne være at fokusere på lederens rolle. Måske skal konsulenterne lave 4 træningsdage for salgsstyrken fordelt over et år, mens lederne tager sig af træningen ind imellem. Eksempelvis kan salgslederne både på salgsmøderne, i sambesøgene og i alle interne touch points arbejde med det, som sælgerne lærer/lærte på træningsdagene med konsulenterne. På den måde kommer træningen ind i hverdagen frem for at blive et indkapslet forløb, som eksisterer parallelt med virkeligheden.

Digitale værktøjer kan motivere og engagere

Samtidig kan vi understøtte med digitale værktøjer. Vi oplever alle, hvordan de bedste digitale platforme kan holde os fokuseret og give os informationer på den rette tid. F.eks. bruger mange af os Facebook til at huske fødselsdage – “tak, fordi du reddede mig fra at glemme noget”. På samme måde oplever vi, at fitnesscentret motiverer os gennem deres træningsapp med beskeder som ”Vi savner dig” eller ”Flot, du har nu trænet 10 gange”. De digitale værktøjer kan bruges på samme måde som opfølgning og motivation for sælgerne. Oftest bruges gammeldags e-learning i træningen, og det fanger ikke sælgerne. Vi skal have det flyttet til at være motiverende, engagerende og socialt.

Det motiverende aspekt kommer typisk i spil, når vi skal få noget til at ske – når der er en udfordring, der skal løses i fællesskab. Her kan f.eks. www.acadal.com med deres Challenge Based Development-tilgang til læring være interessant. Sælgerne skal sammen løse en problemstilling som f.eks. ”Hvordan bliver vi kundens foretrukne partner” og arbejder målrettet med opgaven. Undervejs i arbejdet bliver de inspireret af videoer og opgaver fra konsulenterne og lederne, og samtidig deler sælgerne de bedste ideer og inspirerer hinanden på samme måde, som SoMe har tag i os. Endelig bedømmer kolleger det, de laver og deler, og det giver belønning i form af ”likes” på bidragene.

Erfaringsdeling og teamwork styrker salgsafdelingen

En anden mulighed er at udstyre sælgerne med let tilgængelige håndbøger i salget. Ikke analoge løsninger, men digitale løsninger som www.actimo. com. Her har sælgerne direkte adgang til de teknikker og værktøjer, de har lært i træningen, og de kan igen dele erfaringer og stille spørgsmål til hinanden for at løse udfordringer sammen.

Kort sagt: Et succesfuldt salgstræningsforløb indeholder både class-room-træning, leder-opfølgning, integration i interne touch points og en form for digital træning og -opfølgning. Den digitale træning skal helst indeholde en push-funktion, der minder sælgerne om træningen og belønner med social læring. Altsammen med det formål at lære sammen og understøtte pointen om, at salg er teamwork og ikke et one man’s game.

Skab et fælles sprog, I kan huske

Når vi gennemgår de vigtigste punkter for en succesfuld salgstræning, er det ikke let at sige, hvad der er vigtigst eller kommer først. Men det sidste punkt, vi vil berøre – nemlig etableringen af et fælles sprog, som sikrer, at både kan huske og genkende, genkalde og anvende det, du har lært – er grundlæggende af afgørende betydning af primært to årsager. For det første skaber det en fælles forståelse og fælles en kultur, og for det andet er det afgørende for effekten af læringen.

Men lad os starte et andet sted. Hvis jeg bad dig om finde detaljerede oplysninger om Cubas udvikling, tidligere ledere og historien, hvad ville du så gøre? Jeg gætter på, at du vil google det. Men tænk engang over ordet google. Det er kendt af alle, og siger vi ordet, forstår folk, hvad vi mener, og hvordan man gør. Tænk, hvis salgstræning kan blive lige så nemt forståeligt. Og det kan det.

Løser du egentlig dine opgaver – også de kedelige?

For at forklare hvordan skal jeg bruge din hjælp. Du læser sikkert denne tekst på en skærm, så først skal du finde en pen og et stykke papir. Ja – helt korrekt; en analog pen og et helt almindeligt stykke papir. Når du har fundet pen og papir, lægger du det bare ved siden af dig og læser videre.

Du skal først bruge det om lidt.

Det hele handler om modellen på ovenfor. Lad mig kort forklare dig figuren. Vi kender alle til det at skulle gennemføre opgaver, vi elsker, og opgaver, vi hader – eller noget ind imellem. Vi kender også alle til det at have opgaver med meget stor værdi og nogle med meget lav værdi – værdi her forstået som firmaets resultat. Forestil dig en dag med kun 4 opgaver – én i hvert sit felt i modellen. Hvor ville du starte? Mit gæt er, at du vil begynde med feltet ”Kan godt lide – stor værdi”. Hvor ville du så bevæge dig hen bagefter? Muligvis mod ”Kan godt lide – mindre værdi”. Og sandsynligvis vil du tage “Kan ikke lide – stor værdi” senere.

Når du så har gennemført de to første opgaver og har besluttet dig til at skulle ned i højre hjørne, er det kommet nye opgaver i de øverste felter. Kunne du nu forestille dig, at du igen tager ”Kan lide – stor værdi”? Det vil jeg gætte på. Og hvad er konsekvensen af det? Opgaven i ”Kan ikke lide – stor værdi” bliver ikke udført.

Hvad er konsekvensen af den prioritering? Dårligere resultater. Det sker sikkert også for dine sælgere. Det skal vi have ændret for at opnå de optimale resultater.

Modeller sidder fast og kan bruges i hverdagen

Men nu stopper vi lige op – og her er så din opgave. Tag pen og papir og tegn hurtigt modellen. Kig ikke på skærmen, og forklar for dig selv eller en kollega, hvad modellen går ud på. Optag eventuelt din forklaring på din mobiltelefon. Når du er færdig, læser du videre.

Håber, du er klar igen. Bemærkede du, hvor nemt du kunne gengive det meste af modellen? Og hvordan du fik de vigtigste konklusioner frem? Det tankevækkende er, at du kun har set modellen og fået en kort præsentation, og alligevel kan du gengive den i en eller anden form. Hvad lærer det os? At når vi skal lære noget hurtigt og effektivt, skal det være gennem modeller og ikke tekst.

Vi kunne have skrevet et langt afsnit om prioritering, værdi og motivation. Men du ville ikke kunne huske det. Nu har vi fået et fælles sprog, og jeg kan bare sige ”Kan lide – stor værdi”, og så ved du, hvad vi taler om. Vi er ved at skabe vores fælles Google – men rettet mod salgstræning.

På samme måde skal du sikre dig, at du med salgstræningen får nogle få relevante og enkle værktøjer/modeller, som kan blive en del af jeres hverdag. Alt for ofte ser vi salgstræningsforløb baseret på PowerPoint-slides og megen tekst. Alt sammen godt nok, men deltagerne kan ikke huske det.

Det er præcis det samme for sportsfolk. En fodboldspiller ved, hvad midterlinjen og målfeltet er. Det behøver vi ikke bruge tid på. Men vi kan arbejde med perspektiverne i at blive bedre til at bruge banen rigtigt og forstå, hvordan vi placerer os for at kunne score mål. Det er det samme med salgstræning. Så hvis vi ser på måden, vi skal lære på, kan det forklares med nedenstående model.

Forskellen på at genkende og genkalde kan bedst beskrives sådan her: Når du GENKENDER noget, kan du se, du har set det før. Når du GENKALDER noget, kan du selv finde det på den indre nethinde. Det gør os effektive og sikrer, at vi kan prioritere rigtigt. Hvis vi siger prioritering og “Kan lide”-opgaver, kan du så huske en model? Ja, du husker sikkert de 4 felter fra før. Huskede du selv modellen, GENKALDTE du den. Hvis vi hjalp dig, GENKENDTE du den.

Nu kan du så vælge at tage den model og begynde at notere dine opgaver ned. Du vil få opgaver i alle 4 felter og måske finde ud af, at du springer nogle af dem over. Nu begynder du at ANVENDE den. Og hvis du beslutter dig for at præsentere den for en kollega, er du ved at LÆRE ANDRE.

Ryk op i forståelseshierarkiet

Netop det at lære andre noget er spændende, for ofte ønsker vi ikke at lære andre noget, før vi føler, at vi kan det 100%. Måske skal vi vende det rundt? Forestil dig, at du skal deltage i salgstræning. Du får fra begyndelsen at vide, at når du kommer hjem, skal du dagen efter præsentere de vigtigste ting fra uddannelsen for dine kolleger. Du har 15 minutter. Vil du ændre adfærd på uddannelsen? Helt sikkert. Lytte mere, flere notater og spørge mere ind.

Dagen efter præsenterer du de vigtigste findings. Du kan ikke anvende alt, men din præsentation for andre vil give øget indsigt, og måske vil dialogen give helt nye perspektiver for, hvordan værktøjerne kan anvendes. Det sker, fordi du ”tvinges” længere op i forståelseshierarkiet.

På samme måde er det med salgstræning. Vi skal have sælgerne til at huske, anvende og se nye perspektiver i de værktøjer, de har fået. Alle sælgere har lært om åbne og lukkede spørgsmål. Men kan de præsentere dem for andre, og kan de give perspektiver og måder at anvende dem på? Næppe.

Så hvis træningen bliver en kombination af få og enkle modeller, som skal fungere som jeres fælles værktøjer, får I skabt et fælles sprog. Sproget er samtidig med til at skabe en fælles kultur. Det bliver jeres Google for salget.

Desuden kan træningen baseres på, at sælgerne på skift skal præsentere værktøjerne. De skal altså gennemgå og træne kollegerne. Hvad sker der nu? De er nødt til at forberede sig og lære. De skal forholde sig og forberede sig. Alt for ofte ser vi, at salgscheferne gennemfører salgsmøder som monologer. Sælgerne har ingen aktiv rolle. Hvor meget tror du, de kan huske efter 2 dage med envejs-kommunikation?

Det samme gør vi ofte med vores kunder i forhold til produktlanceringer. I stedet for, at Marketing præsenterer det nye produkt og den tilhørende kampagne, griber vi det anderledes an. Sælgerne modtager materialet og får til opgave at læse det og præsentere det. Nu kan Marketing så supplere, korrigere og give mere info. Efter mere information fra Marketing træner sælgerne igen. Nu bliver det interaktivt og lærende, hvilket desværre ofte ikke er tilfældet med mange udviklende aktiviteter for sælgerne.

Bring din nye viden i spil - og husk at træne

Nu har vi givet dig 6 gode råd til din salgstræning. Meget af det kan du overføre til jeres implementering af kampagner, nye produkter eller interne salgsstyringssystemer. Så brug gerne alle de gode råd, du har fået.

1# Definere klare mål for udvikling – ikke kun resultatmål, men også adfærdsmål

2# Sikre, at lederne er med. Lederne er afgørende for at træne og vedligeholde udviklingen

3# Sikre dig, at den valgte træningsmetode passer jeres strategi og den arena, I spiller på

4# Få vurderet, hvordan jeres strukturer og processer understøtter udviklingen

5# Sørge for, at træningen er tilrettelagt, den bliver kontinuerlig – og helst digitalt

6# Vælge en leverandør, der kan sikre et nemt og forståeligt fælles sprog

Måske kan du huske noget og har glemt noget andet. Så for at blive stærkere og føle dig bedre hjemme i den værdifulde viden, skal du træne. Det første, du kan gøre, er at gå en tur ned til HR eller din direktør og præsentere det, du har lært. Det tvinger dig til at forholde dig til stoffet, og ved at lære andre noget, lærer du selv.

God fornøjelse.

Skab de bedste salgsresultater med de rette forudsætninger

Hvordan ser rammerne for at skabe gode salgsresultater ud i jeres organisation? Få svaret i vores gratis salgsanalyse.

… eller book 40 minutters gratis online sparring om jeres salg.

Vores kunder fortæller, at tiden er givet godt ud.

Vil du have mere viden?

Få løbende indblik, viden og konkrete redskaber til at skabe en salgsorganisation, der er værd at investere i. Nøgleordene er adfærd, mindset, vaner, strategi, ledelse og salg. Vi deler kun, når vi er overbeviste om, at det er din tid og opmærksomhed værd.