Case story
Sådan skabte Fabriksdirektør Mogens Auchenberg en "Best-in-class" fabrik
Schneider Electric er en global virksomhed med produktion af elementer, der fremmer digital omstilling ved at integrere verdens førende proces- og energiteknologier. I Danmark nok mest kendt for det tidligere Lauritz Knudsen, med produktion af blandt andet afbrydere og stikkonkakter..
Baggrund
Da Mogens Auhenberg, fabriksdirektør i Schneider Electric, efter en international afstikker, kommer tilbage til Schneider Electrics i 2016 og får ansvaret for fabrikken i Ringsted, oplever han en organisation under pres.
Det er et hold af dygtige medarbejdere og dygtige folk i øverste ledelsesteam. Men Mogens savnede mere samspil og dynamik i øverste ledelsesteam.
Samtidig var kulturen under pres, fordi det var svært at få tingene til at fungere sammen. Der var store forventninger til fabrikkens performance, men manglende samspil på tværs i hele organisationen gav problemer med at leve op til forventningerne.
Overvejelser
Mogens var helt klar over, at han ikke kunne klare opgaven alene. Og det var der flere årsager til. For det første var det et stort ledelsesteam på 13 personer, der skulle bringes sammen. Desuden var Mogens usikker på vejen derhen, og hvordan de ville komme ud på den anden side. Og endelig havde Mogens et ønske om en person på sidelinjen, som objektivt kunne give sine input og vurdering af situationen samt spille ind med løsninger og tiltag.
Valg af Intenz:
Med denne erkendelse valgte Mogens at række ud til Intenz og Mads W. Olsen.
Jeg kendte Mads og Intenz fra tidligere – og via mit netværk – så det var nærliggende for mig at kontakte ham. Jeg ved at Mads har forståelse for dynamikkerne i at få folk til at spille sammen som hold, og det gav en god følelse af, at Intenz og Mads var de rigtige til at løfte opgaven”.
Mogens Auchenberg, fabriksdirektør, Schneider Electric
Løsning:
Processen startede med at få et godt kendskab til udgangspunktet. En teamanalyse viste, hvor stærke relationerne, tilliden og samarbejdet i teamet var.
Vi fik en fælles forståelse af udgangspunktet. Hvad er det for en fabrik, vi står med, hvem er holdet og hvad er udfordringerne”.
Mogens Auchenberg, fabriksdirektør, Schneider Electric
Udover et godt udgangspunkt for at sætte gang i udviklingen gav det også en høj grad af erkendelse i teamet af, at der var behov for at gøre noget. Det var ikke længere Mogens’ projekt, men et fælles projekt.
Og de videre dialoger kunne tage udgangspunkt i beslutninger truffet på fakta, i stedet for at gisne om hvor der var behov for at sætte ind.
”Vi skabte en fælles vision for, hvor vi skal hen – sammen! Og hvad vi skal bygge sammen” fortæller Mogens.
Gennem hele processen blev den anerkendende tilgang valgt, hvilket betød at teamet regelmæssigt valgte at italesætte små og store succeshistorier ift. samarbejdet – dette accelererede den positive spiral, der førte til endnu bedre samspil teammedlemmerne imellem.
Struktur og træning
Lederteamet havde i forvejen skabt en god struktur for at mødes og drøfte tingene. Med regelmæssige ledermøder så Mogens en oplagt mulighed for at få trænet de ting, de havde fået med på rejsen fra Intenz. ”Det var med et fælles mål og et fælles sprog meget nemmere at sætte ord på, når nogen oplevede vi gik i forkert retning”.
På den korte bane handlede det for teamet om at skabe en følelse af at være i kontrol. Her brugte teamet de daglige korte teamdialoger til at drøfte og prioritere hvilke konkrete udfordringer og opgaver, de ville samarbejde om at løse. Endvidere blev værktøjer og sprog fra træningen bragt ind i dialogerne, hvilket forstærkede selverkendelse samt teamets evne til at reflektere over samarbejdet.
Derudover valgte Mogens at fokusere på den lange bane ved at involvere teamet i at skabe “Strategihuset”, bestående af en vision samt fem “drivere”, der var afgørende for fremtidens succes. Formålet var at styrke lederteamets stolthed samt tro på fremtiden, samt at kunne skabe en historie der gav mening ift. de forandringer og forbedringer, som lederteamet løbende skulle skabe i samspil med resten af organisationen.
Involvering af hele organisationen på fabrikken
Med et fælles fodslag i ledelsesteamet var det blevet tid til at involvere resten af organisationen for at sikre fællesskabsfølelse og effektivt samarbejde. Det handlede om at skabe fælles sprog, fælles forståelse for budskaberne og værktøjerne, så alle blev trænet i de værktøjer, som ledelsesteamet også havde fået indarbejdet.
Og i den forbindelse blev teamlederne inviteret med ombord, så de med træning og workshops fik de samme værktøjer og lederkompetencer som ledelsesteamet. De kunne nu bidrage til rejsen, bringe budskaberne videre og udvikle deres egne teams.
”Team-lederne var en vigtig brik for os i at lykkes med at involvere hele organisationen. Og det samme gælder for vores support-funktion” udtaler Mogens.
Men rejsen stopper ikke der. Tiltagene fortsætter og i februar 2021 bliver supportfunktionen med 32 mand også involveret og kommer igennem samme træning.
”Heldigvis har vi gjort et godt forarbejde, så vores strategihus er på plads , og kan hele tiden bringes i spil i træningen” fortæller Mogens.
Udbytte
I dag står Mogens med et sammentømret hold, der viser en høj grad af tillid, en høj grad at stolthed over det de har skabt og stolthed over en veldrevet fabrik.
Taget i vores strategihus er vores kunder – og her ser vi, at vi er blevet meget bedre til at forstå kunderne og opfylde deres forventninger ift. kvalitet og levering. Og vi har fået skabt en meget tættere kontakt til vores kunder”.
Mogens Auchenberg, fabriksdirektør, Schneider Electric.
Det betyder nu, at presset på fabrikken er vendt, så Schneider Electric i dag står med en fabrik, som er anerkendt som en fabrik, man kan stole på, og med et superstærkt ledelsesteam der står sammen og derfor har kunnet levere det, de skulle.
Vi blev udvalgt som en af de få fabrikker, der kunne få lov at blive “smart factory”, og det var vi meget stolte af.
Udover taget i strategihuset, kunderne, er der også gode takter på de andre områder. Blandt andet søjlen ”Well-being”, hvor der hele tiden er fokus på, hvordan det er at være medarbejder på fabrikken. Og målinger viser, at der hele tiden sker forbedringer her også.
Strategisøjlen ”Økonomi” har det også rigtig godt. Den viser, at fabrikken går i den rigtige retning, og leverer de forventede økonomiske resultater. Det underliggende fundament i strategihuset ”Schneider Performance System (SPS)” er blevet et forbillede for, hvordan man driver produktion i hele Schneider Electric world wide. ”Blandt de fabrikker, vi sammenligner os med, ligger vi som en klart nr. 1” fortæller Mogens med slet skjult stolthed.
Til spørgsmålet om, hvad samspillet med Intenz har betydet fortæller Mogens, at det har haft stor værdi for ham at have en tæt tilknyttet person, som hele tiden kunne give perspektiver udefra og med større klarhed bidrage til sparring på rette sammensætning af teams vigtige indsatsområder. Samtidig har Mogens sat stor pris på at blive udfordret og have én, som kunne give perspektiver på de reaktioner, der kom fra folk undervejs i processen.
”Jeg har oplevet rigtig meget personlig udvikling – både via processen men også gennem den feedback og sparring jeg har fået undervejs” fortæller Mogens.
Har du greb om jeres kultur og adfærd?
Book 45 minutters online sparring, hvor vi sammen kigger ind i området adfærd og kultur og får sat det i perspektiv til jeres virkelighed og behov. Vores kunder fortæller, at tiden er givet godt ud.
Få løbende viden om og konkrete redskaber til at skabe en organisation, der er værd at investere i.
Verden har brug for flere organisationer, der er værd at investere i.
Som kunde, partner, aktionær og medarbejder. Som menneske. Kom med her, og få indblik og konkrete redskaber til at skabe en organisation, der er værd at investere i.
Nøgleordene er adfærd, mindset, vaner, strategi, ledelse, kultur og salg – og målet er en bedre verden.
