I nutidens B2B-salg er relationer til de vigtigste kunder mere afgørende end nogensinde før. Ikke bare for salget og gode resultater — men for hele forretningens succes.
KAM er en strategisk disciplin, hvor salgssorganisationer målrettet plejer og udvikler relationer med nøglekunder.
Og det virker.
Faktisk viser undersøgelser, at et effektivt KAM-program kan øge indtjeningen med op til 15%. For dig som salgsdirektør eller salgsleder betyder det, at KAM ikke bare er en salgstaktik. Det er en strategisk investering i jeres vigtigste kunder, der er i tråd med de overordnede mål.
Denne rapport er til dig, der har det strategiske ansvar for salg — om du er CEO, CSO eller strategisk beslutningstager.
Målet? At give dig indsigt i moderne KAM-praksis og vejlede til at styrke jeres KAM-funktion.
Rapporten er udarbejdet i samarbejde mellem Karina Burgdorf Jensen, Associate Professor of Sales, og Intenz.
Flere faktorer driver KAM’s afgørende betydning i nutidens B2B-salg. Kunderne er blevet færre — men større. Mange opererer globalt. Et lille antal nøglekunder står for en stor del af både omsætning og vækstpotentiale.
Og kunder som disse forventer mere: skræddersyede løsninger, support, sparring og opmærksomhed på højt niveau.
Her giver KAM en struktureret og systematisk tilgang til at matche de krav — med dedikerede Key Account Managers og tværfunktionelle teams til nøglekunder.
Men implementering af KAM er krævende. Det kræver investering af tid og ressourcer, og det indebærer ændringer af strukturer og processer.
Til gengæld er der én ting, der står klart: Salgsorganisationer spørger ikke længere, om de skal fokusere på nøglekunder — men hvordan.
KAM er en målrettet disciplin, hvor salgsorganisationen identificerer sine vigtigste kunder — nøglekunder — og tildeler dem særlig fokus.
I praksis betyder det, at salgsorganisationer udpeger dedikerede Key Account Managers og bygger tværfunktionelle team omkring disse kunder. Det med henblik på at opbygge dybere relationer og skabe gensidig værdi på den lange bane.
Målet med KAM er at sikre, at de største kunder oplever skræddersyet service, proaktivt samarbejde og strategisk partnerskab, så loyaliteten øges og fælles vækstmuligheder realiseres.
På den måde adskiller KAM sig fra almindeligt salg ved dets langsigtede fokus og høje grad af tilpasning til den enkelte kundes behov og strategier.
KAM er mest relevant i salgsorganisationer med et koncentreret kundelandskab, hvor en håndfuld kunder har stor betydning for omsætning eller strategisk udvikling.
Forskning viser, at i mange brancher genererer de øverste 5-10% af kunderne en uforholdsmæssig stor del af omsætningen. I sådanne situationer er det forretningskritisk at pleje netop disse relationer ekstra omhyggeligt.
Derfor er KAM særlig vigtigt, når kunderne opererer i komplekse værdikæder, har globale aktiviteter eller stiller høje forventninger om Integration og innovation fra deres leverandører. Hvis en kunde f.eks. efterspørger tilpasninger, fælles produktudvikling eller strategisk samarbejde, er en KAM-tilgang oplagt.
KAM ses også som relevant, når der er mulighed for gensidig vækst — ved at investere i nøglekunden kan leverandøren opnå større loyalitet, krydssalg og endda udvikle nye løsninger sammen med kunden, hvilket skaber muligheder for vækst for begge parter.
I salgsorganisationer med tusindvis af små kunder og meget standardiserede produkter kan det være ineffektivt at anvende KAM, da omkostningen ved at tilbyde skræddersyet service til hver enkelt kunde ikke står mål med udbyttet. Hvis ingen kunder udgør en markant andel af forretningen eller kræver en særligt fokus, kan en traditionel segmenteret salgsmodel være tilstrækkelig.
KAM indebærer fokus og prioritering — bruges det for bredt, risikerer man at sprede ressourcerne tyndt ud. Derfor bør virksomheder klart definere kriterier for, hvad der udgør en nøglekunde, og kun anvende KAM-tilgangen dér, hvor det har størst strategisk betydning. Kunder, der ikke opfylder kriterierne, håndteres bedre via standard salgsmodeller.
KAM kan også være irrelevant, hvis organisationen ikke er parat til det — f.eks. hvis ledelsen ikke bakker op, eller hvis de interne processer og kompetencer til at understøtte nøglekunde-arbejdet mangler. I så fald bør man først modne sin salgsorganisation, før man introducerer et KAM-program.
Når betingelserne for KAM er opfyldt (det vil sige, at man har identificeret reelle nøglekunder, hvor et dybere partnerskab er værdifuldt), bliver KAM en strategisk nødvendighed.
Hvorfor? Fordi KAM skaber struktur og fokus i arbejdet med de vigtigste relationer, hvilket kan give virksomheden en konkurrencemæssig fordel.
Forskning bekræfter, at et velfungerende KAM-program ikke alene øger salget, men kan styrke kunderelationernes kvalitet og varighed. KAM kan således drive øget kundeloyalitet, der igen beskytter indtjeningen i det lange løb.
I dagens B2B-salg, hvor kunderne forventer partnere frem for blot leverandører, er KAM et redskab til at imødekomme disse forventninger.
Men det er vigtigt at understrege: KAM bør ikke implementeres pr. automatik. Det skal give strategisk mening og bakkes op af de rette forudsætninger for at skabe reel værdi.
En succesfuld KAM-indsats kræver både en stærk strategisk forankring og en effektiv operationel eksekvering.
Den strategiske tilgang handler om, hvordan KAM integreres i salgsorganisationens overordnede retning og struktur, mens den operationelle tilgang handler om de daglige aktiviteter og processer i kundehåndteringen. Vi belyser her begge niveauer og samspillet mellem dem.
En succesfuld KAM-indsats kræver både en stærk strategisk forankring og en effektiv operationel eksekvering.
Den strategiske tilgang handler om, hvordan KAM integreres i salgsorganisationens overordnede retning og struktur, mens den operationelle tilgang handler om de daglige aktiviteter og processer i kundehåndteringen. Vi belyser her begge niveauer og samspillet mellem dem.
Hvis KAM skal lykkes, skal det være funderet i salgsorganisationens strategi og have opbakning fra topledelsen. Det betyder, at salgsorganisationen bør behandle KAM som et strategisk program — ikke et ad hoc-tiltag.
Første skridt er at identificere og prioritere nøglekunderne strategisk.
Andet skridt er at integrere KAM i forretningsstrategien.
Ledelsesinvolvering er afgørende
En central strategisk faktor for at lykkes med KAM? Ledelsesinvolvering. Topledelsens aktive støtte sender et klart signal internt om, at KAM er prioriteret.
Best practice er at udpege en executive sponsor for hver nøglekunde — fx en C-level leder — som personligt følger relationen. Det sikrer, at problemer eller muligheder adresseres hurtigt på højt niveau, og at der allokeres ressourcer, når det er nødvendigt.
Forskningen viser, at salgsorganisationer, hvor topledelsen aktivt engagerer sig i KAM, opnår højere effektivitet i kundehåndteringen.
Organisatorisk forankring af KAM
Strategisk KAM handler også om organisatorisk forankring: At designe en KAM-struktur inden for organisationen med klare roller, kompetencer og styringsprocesser. Nogle salgsorganisationer etablerer en decideret KAM-enhed eller Center of Excellence for at koordinere bedste praksis på tværs af afdelinger.
Pointen er, at der skal være et formelt “hjem” for KAM i organisationen, og at KAM-initiativet ledes bevidst frem for tilfældigt.
Mens strategien sætter retning, udspiller KAM sig i det daglige gennem en række operationelle aktiviteter. Tværfunktionelt samarbejde er fundamentalt:
Effektiv KAM kræver, at man nedbryder siloer og samler et team på tværs af relevante afdelinger omkring hver nøglekunde.
Et nøglekundeteam kan inkludere folk fra salg, marketing, kundeservice, udvikling og endnu flere — det afhænger af, hvad kunden og branchen kræver. Det sikrer en 360-graders service og udnytter hele salgsorganisationens kapacitet i værdiskabelsen med kunden.
Operationelt bør hver Key Account have en struktureret Account Plan.
At have en formel KAM-proces skaber disciplin og klarhed, der styrer KAM-arbejdet. Den kan indeholde årlige strategimøder med kunden, kvartalsvise statusmøder internt og løbende opfølgning via f.eks. dashboards.
Forskningen understreger, at formaliserede processer kan øge performance, så længe man bevarer noget fleksibilitet til at tilpasse sig kunden. KAM-Managers skal derfor også have mandat til at udøve dømmekraft og justere planer, når kundens behov ændrer sig.
En anden operationel nøgle er at investere i kompetencer og værktøjer. De personer, der leder nøglekunderne, skal være udstyret med kompetencer, der rækker ud over det traditionelle salg.
Et studie fra 2022 fandt, at kriterierne for succes hos Key Account Managers adskiller sig fra traditionelle sælgere. Hvorfor? Fordi Key Account Managers skal i højere grad navigere komplekse beslutningsenheder og skabe langsigtet værdi i en tæt relation med nøglekunder for at understøtte kundens strategiske mål.
Derfor bør salgsorganisationer træne og udvikle deres KAM-teams målrettet og overveje at etablere KAM-træningsprogrammer eller kompetencecentre, som kan sikre en kontinuerlig udvikling og uddannelse af Key Account Managers.
Med årtiers forskning og praksiserfaring ved vi, hvilke tilgange der typisk fører til succes i KAM, og hvilke der ofte fejler. Den viden vil vi gerne dele.
Her opsummeres nogle af de vigtigste do’s and dont’s baseret på evidens.
Succeskriterier og best practices
En rød tråd i KAM-litteraturen er vigtigheden af topledelsens engagement og tværfunktionel Integration.
Som nævnt skaber KAM-programmer, der har aktiv opbakning fra topledelsen og involverer flere afdelinger, markant bedre resultater.
I en omfattende undersøgelse af forskellige KAM-tilgange opnåede salgsorganisation med topdrevet og koordineret KAM de højeste niveauer af intern effektivitet og vækst hos nøglekunderne. Sagt på almindeligt dansk:
KAM virker bedst, når det er bevidst designet som et strategisk program med ledelsesstøtte, klare processer og involvering fra hele organisationen.
Skarpt kundefokus
Definér tydeligt, hvem der er nøglekunder, og justér listen løbende, så ressourcerne bruges dér, hvor afkastet er størst.
Strategisk forankring
KAM-mål, aktiviteter og ressourcer hænger direkte sammen med salgsstrategien, så hele organisationen trækker i samme retning.
Ledelsesopbakning
Topledelsen fungerer som sponsor for hver Key Account og deltager i kritiske møder for at løfte relationen til partnerniveau.
Tværfunktionelle teams
Siloer brydes ned; salg, produktion, service m.fl. arbejder ud fra én fælles kundeplan med klare roller og møderytmer.
Strukturer & værktøjer
Faste kundereviews, standardiserede account-planer og konsekvent CRM-brug gør indsatser skalerbare og gennemsigtige.
Kompetenceløft
Løbende træning og mentorprogrammer opbygger færdigheder i strategisk salg, forhandling og relationer.
Data-drevet indsigt
Analytics, AI og kundeportaler giver tidlig viden om behov og styrker samarbejdet i realtid.
Personlig relation og tillid
Trods teknologi fastholder succesfulde KAM’er fokus på den menneskelige relation. Hyppig personlig kontakt, besøg eller mindst videomøder prioriteres for at opbygge tillid.
Målinger & læring
KPI’er på vækst, profit og kundetilfredshed samt feedback fra vundne/tabte deals bruges aktivt til løbende forbedring.
Modellen over best practice inden for KAM er evidensbaseret. Den trækker på kendetegn ved de mest succesfulde KAM-programmer observeret i salgsforskningen.
Salgsorganisationer, der designede deres KAM med disse elementer, opnåede som nævnt både højere intern effektivitet (teamet når sine account-mål og samarbejder gnidningsfrit) og bedre kunderesultater (større vækst, fastholdelse og tilfredshed).
Ikke alle organisationer er på samme niveau, når det kommer til KAM. Nogle har netop startet deres første nøglekunde-initiativer, mens andre har årevis af erfaring og fintunede processer. For at målrette forbedringer er det nyttigt at vurdere, hvor moden ens KAM-indsats er.
En modenhedsvurdering bør dække flere dimensioner af KAM-funktionen, da modenhed kan variere på tværs af aspekter.
Når vi vurderer hver dimension på en modenhedsskala (fx 1 til 5, hvor 1 er lav og 5 er optimal), kan en organisation få et radardiagram eller scorecard af sin KAM-modenhed.
Spørgsmålene og scoren kalibreres med empiriske data.
Validitet og mål
Modenhedsmodellen er ikke et mål i sig selv, men et middel.
Målet er at forbedre KAM-performance. Modenhedsscoren hjælper blot med at identificere gap’et mellem status quo og best practice, så man kan lave en målrettet transformationsplan.
Og det leder os netop til næste del af rapporten: Hvordan kan en organisation transformere sin KAM-indsats — hvad enten de starter fra lav modenhed eller ønsker at gå fra god til world-class.
At forbedre eller genopfinde en organisations KAM-program er en forandringsrejse, der kræver en struktureret tilgang.
Tre faser, guider en salgsorganisation gennem processen fra indledende indsigt til en ny KAM tilgang.
Fase 1: Viden
I vidensfasen drejer det sig om at skabe viden. Der skal skabes indsigt, alignment og planlægning, før de store ændringer sættes i værk. Dette trin handler om at vide hvad og hvorfor — at have et solidt beslutningsgrundlag og commitment fra nøgleinteressenter.
Nøgleelementer i vidensfasen:
Output fra vidensfasen er et solidt fundament at gå videre med, der indeholder:
Fase 2: Design
I designfasen handler det om at gøre organisationen klar, så alt er på plads til at føre planen ud i livet. Her bygger vi forandringen op indefra.
Nøgleelementer i designfasen:
Når designfasen er afsluttet, skulle organisationen internt være “kampklar”: De rette folk er på plads, de ved, hvad de skal gøre, og de har de nødvendige værktøjer.
Man har testet konceptet i lille skala og tilpasset, så risiko for store fejl er mindsket. Nu er det tid til at rette fokus mere udad mod kunderne i stor skala — det er Implementation-fasen.
Fase 3: Implementering
I implementerings-fasen kommer den egentlige prøve: at eksekvere det nye KAM-setup i virkeligheden.
Hvor design handlede om at ruste organisationen, handler implementering om at gøre arbejdet med kunderne og sikre, at forbedringerne faktisk finder sted og forankres.
Nøgleelementer i implementerings-fasen:
Målet er et velfungerende, best practice-inspireret KAM-program i drift, og de første resultater begynder at vise sig — måske som forbedrede relationer og øget pipeline.
KAM fortsat udvikles men transformationens hovedprojekt er afsluttet, og KAM er blevet en indlejret del af salgsorganisationens måde at gøre forretning med sine vigtigste kunder på.
Key Account Management er en af de mest stærkeste motorer for vækst i B2B-salg. Men kun når det bliver gjort rigtigt.
I denne rapport har vi været hele vejen rundt: Hvad KAM er, hvorfor det er vigtigt, hvordan det gøres, og hvad det kræver af jer. Vi har været over både best practice og et konkret framework til at vurdere og transformere jeres KAM-indsats.
Forskningen er klar: De bedste salgsorganisationer arbejder målrettet og struktureret med deres vigtigste kunder. De får opbakning fra topledelsen. De sætter tværfaglige hold. De bruger data. Og de investerer i langsigtede relationer.
Digitalisering og AI vil uden tvivl forme fremtidens KAM. Men de organisationer, der formår at integrere nye teknologier som hjælpemidler og bevare den menneskelige relation, vil stå stærkt.
For dig som CEO, CSO eller salgsleder betyder det én ting: at sikre, at salgsorganisationen er moden nok i sit KAM-arbejde og klar til at imødekomme komplekse kunders krav — nu og i fremtiden. Det kræver et ærligt blik på, hvor I halter, og det kræver modet til at føre de nødvendige transformationer ud i livet.
Men erfaring og evidens viser, at det betaler sig. Gevinsterne er store for dem, der gør det. Mere kundeloyalitet, højere indtægter og et tættere samarbejde med nøglekunder, der kan føre til innovation og fælles succes.
Nøglen er at kombinere viden — internt og fra forskning — med handling. Vi har givet et bud på begge dele: Dels ved at sammenfatte den nyeste viden om, hvad der virker i KAM. Dels ved at omsætte det til et praktisk tilbud og køreplan.
Den videre rejse ligger nu hos den enkelte organisation. Det handler om at tage disse indsigter og tilpasse dem til egen virkelighed. Med ledelsens engagement, de rette kompetencer og vedholdenhed kan enhver salgsorganisation løfte sin KAM-modenhed.
Kunderelationer er kostbare aktiver. Det er ikke noget, man har. De skal udvikles og vedligeholdes. En styrket KAM-indsats ikke blot en salgsoptimering — det er en strategisk nødvendighed for langsigtet bæredygtig succes i B2B-markedet.
Vi tilbyder en uafhængig, forskningsbaseret analyse af jeres KAM-struktur.
En, der tager udgangspunkt i vores avancerede KAM-assessment model, som kombinerer den nyeste viden inden for strategi, relationer, teknologi og værdiskabelse.
Få løbende indblik, viden og konkrete redskaber til at skabe en salgsorganisation, der er værd at investere i. Nøgleordene er adfærd, mindset, vaner, strategi, ledelse og salg. Vi deler kun, når vi er overbeviste om, at det er din tid og opmærksomhed værd.
