Inspiration

Kan du lede i strid modvind?

”Alle vil udvikling – men ingen vil forandring”, skulle en af Danmarks største tænkere ha’ sagt. Som leder har du sikkert oplevet citatets sandhed – og sikkert på den hårde måde. Men en del af ledelsesarbejdet består i at identificere og håndtere modstand – og her kan du læse et bud på hvordan.

Du præsenterer den nye strategi med både nerve, patos og humor – kronen på værket efter en lang og krævende strategiproces, hvor alt er tænkt ind i en større sammenhæng. Alligevel følger måneder med modstand og uvilje, og succesen synes at bevæge sig længere og længere uden for dit synsfelt.

Det er ikke nødvendigvis strategi eller budskaber, det er galt med. Men måske har du overset en vigtig opgave i dit eget og dine mellemlederes arbejde – nemlig håndteringen af potentiel modstand fra medarbejderne.

Vi har efterhånden lært, at vi skal være udviklingsparate, men modstand mod forandring er naturlig og uundgåelig. Derfor må den dygtige leder genkende forskellige typer af modstand og kunne tackle den, så organisationen kommer i hus med sine mål.

Hos Intenz er vi inspireret af den amerikanske psykolog og forandringsekspert Rick Maurer. Han har opstillet tre niveauer af modstand, som både kan opleves enkeltvis og i kombination:

 

Rationel modstand – ”Jeg forstår det ikke”

Denne type modstand er den nemmeste at håndtere. Den bygger på manglende viden og dialog, og den kan derfor imødegås med fornuftsbaseret information. I den sammenhæng kan I bruge kommunikationsværktøjet ”what, why og how” som tjekliste: Hvad skal vi? Hvorfor skal vi overhovedet det her? Og hvordan gør vi det?

Det kan selvfølgelig være svært at vide, hvornår folk ved nok, hvem der skal vide hvad og ikke mindst med hvilken timing. Men gennem dialog kan du med disse tre spørgsmål identificere, hvor udfordringen ligger og sikre dig, at de rigtige informationer er til stede, når folk har brug for dem.

Og husk i denne sammenhæng især på ’why’. Det kan godt være, at I har gjort rede for både kompetencer, ressourcer og tidsforbrug i ændringerne, men organisationen fejler, hvis ikke alle medarbejdere er tilstrækkeligt involverede og forstår den overordnede årsag til, at det er nødvendigt, at de ændrer adfærd.

 

Emotionel modstand – “Jeg kan ikke lide det”

En anden type modstand, der kan være noget sværere at gennemskue, er den emotionelle modstand. Den udløses af en helt grundlæggende følelse i mennesket – nemlig angsten for tab.

Forandring kan bevirke, at medarbejdere mister fx indflydelse, identitet, relationer, status, forudsigelighed eller i yderste konsekvens deres job. Derfor er modstanden en naturlig reaktion – uanset, hvor ubegrundet den kan virke for dig som leder.

Et klassisk eksempel kan være en loyal 59-årig medarbejder, der reagerer stærkt kritisk, når kendte analoge systemer udskiftes med digitale værktøjer. Han har gennem 32 år opbygget sin position som ”arkivets Godfather”, så et nyt webbaseret arkiv – som måske oven i købet skal deles med nyerhvervede datterselskaber – ligner for ham den direkte vej til tidlig pension.

Udfordringen ligger imidlertid i, at medarbejderne sjældent sætter ord på deres angst. I stedet vil de typisk reagere med noget, der ligner rationel modstand – fx argumenter som, ”det får vi aldrig tid til”, eller ”Det kan vi ikke nå”. Og det hele bliver kun mere kompliceret, hvis du som leder ikke har en tæt relation til medarbejderne.

Den emotionelle modstand kan i sagens natur ikke klares med information alene. I stedet må lederen gennem dialog identificere, hvad det er for et muligt tab, der er i spil – om der er implicerede medarbejdere, der med ændring i fx titler, opgaver eller fysisk placering kan frygte, at de mister noget. Har I informeret tilstrækkeligt om, hvad det konkret kommer til at betyde for dem – nu og i fremtiden? Og hvordan kan I skabe klarhed omkring fremtidsperspektiverne? Det kan fx være i form af løfter om jobsikkerhed, uddannelse, omorganisering etc.

Det kræver ledelsesmæssig vilje til at lytte og stille spørgsmål til de bekymringer, som forandringerne giver anledning til. Men ofte vil bare det, at lederen viser sig lydhør, kunne lette en del af presset. Det styrker sammenhængskraften, når lederne bidrager til fornemmelsen, at ”vi kæmper sammen”.

 

Personorienteret modstand – ”jeg har ikke tillid til dig”

Den sidste type modstand er den vanskeligste og mest risikofyldte. Her handler det om kuldsejlede relationer mellem medarbejdere og ledere. Om medarbejdere, der ikke længere har tillid til ledelsen. Det kan både dreje sig om enkeltpersoner (leder såvel som medarbejder) – og det behøver ikke handle om lederens person, men om det, han repræsenterer.

Hvis du har oplevet, at forholdet til en gruppe medarbejdere knagede, ved du, at begge parter ofte er helt klar over problemet. Nogle ledere er tilmed bevidste om det, hvis der bliver talt bag deres ryg. Om problemet kan løses, står og falder med lederens vilje og evne til at håndtere modstanden, så grøfterne ikke graves dybere.

Her kan løsningen ikke længere findes i rationelle argumenter eller taktiske handlinger – og problemet kan i endnu mindre grad affejes med, at medarbejderne er nogle utaknemmelige brokkehoveder. Problemet er udløst ved, at tilliden på et tidspunkt er brudt. Skal relationen forbedres, må der ryddes op i rygter/fake news og gamle konflikter – og det kan kræve både selvindsigt, mod til at stille svære spørgsmål (”hvornår gjorde jeg dig så vred?”) og til at bede medarbejderne om feedback (”hvordan kan jeg kommentere på dit arbejde, uden at du føler dig angrebet?”). Og selv da, er der ingen garanti for en løsning. I ultimative tilfælde er det denne type modstand, der kræver afskedigelser.

Det lyder alt sammen nemt, men vi ved af erfaring, at modstand er det, der for alvor kan sætte såvel din person som dine lederevner på prøve.

 

Tilmeld dig vores gratis seminar om ‘Forandringsledelse’

Er du blevet nysgerrig på ledelse, så tilmeld dig vores gratis seminar ’Forandringsledelse’, der både afholdes i både Lyngby og Aarhus. LÆS MERE og tilmeld dig her

 

 

DEL

Ønsker du at vide mere

Morten er konsulent og har været hos Intenz siden 2013. Han har arbejdet med ledelse og udvikling af mennesker i over 10 år – bl.a. som eliteserie- og landstræner i ishockey.

Morten Hagen – Konsulent
Tlf. +45 22 12 22 96
E-mail mha@intenz.com