Er jeres kultur gearet til forandring – eller forhindring?

Hvis kulturen ikke er klar til forandring, kan den underminere en ny strategi. Det tog ledelsen hos Brenntag Nordic konsekvensen af og udsatte implementering til fordel for udvikling. Og det betalte sig…

Camma Åstrøm-Andersen

Vi siger det lige igen: Forandring er et vilkår i nutidens – og fremtidens –erhvervsliv. Det harmonerer desværre rigtig dårligt med den menneskelige natur, og flere undersøgelser viser da også, at det ofte går galt. Det skyldes to primære årsager: Medarbejdernes modstand og lederens adfærd.

Men hvad nu, hvis vi kan teste organisationen og se, om den overhovedet er klar til forandring?

Modstand mod forandring …er menneskeligt

Hvis din organisation ikke jubler ved udsigten til en ny strategi, er I ikke alene.
Som mennesker er vi fra naturens side skeptiske over for nye ting. Vores hjerne er programmeret til at holde fast i det kendte – det vi oplever fungerer. Og det er samtidig forklaringen på, at 70 % af alle nye strategier fejler.

Forandringseksperten Rick Maurer har præsenteret et begreb, han kalder ”Wall of resistance”. Det beskriver de tre typer af naturlig modstand, man kan risikere – eller rettere forvente – at møde i forandringsprocesser.

Vi har illustreret Maurers tanker i nedenstående model, der viser de tre niveauer af modstand, der kan opstå, når en organisation præsentereres for en ny idé eller en forandring.

Rationel modstand:
”Jeg forstår ikke, hvad det går ud på! Hvorfor vi skal det? Og hvad det kræver af mig?”

Emotionel modstand:
”Jeg er utryg eller usikker på, hvad der kræves af mig – er jeg god nok? Skal jeg arbejde sammen med nye kolleger? Bliver der overhovedet plads til mig?”

Personrettet modstand:
”Jeg kan ikke lide dig” eller “Jeg har ikke tillid til at du kan løfte opgaven” – ’dig’ er her budbringeren af forandringen eller dem, som budbringeren repræsenterer – fx ledelsen eller hovedkontoret.

Ved enhver organisatorisk forandring vil der opstå en form for modstand – og det stiller krav til ledelse og kommunikation. Lederne skal fx være i stand til at identificere, hvilken form for modstand det drejer sig om, og efterfølgende håndtere den for at nå i mål.

Ser du og dine lederkolleger ens på tingene?

9 ud af 10 ledergrupper mangler alignment. Der er ikke et klart fælles billede af, hvor skal vi hen – og hvor er vi henne i dag

Med Culture Alignment analysen får du svar på, om I har et fælles billede af jeres kultur og den adfærd, som er afgørende for at lykkes.

Mål forandringsparatheden

Når virksomhedens HR kan forudsige modstandsniveauet, kan I handle proaktivt på forandringerne – og dermed lette processen.

I sin bog ”Sense of Urgency” beskriver professor John Kotter, at strategier fejler pga. manglende ’Sense of Urgency’. Begrebet dækker over en situation, hvor det er lykkes ledelsen at synliggøre et motiverende mål – og at medarbejderne præcist ved, hvordan de bedst kan bidrage til at nå det.

Kotter påpeger, at det netop er mangel på Sense of Urgency, der får strategier til at fejle. Omvendt vil strategier ofte lykkes bedre end forventet, når ægte Sense of Urgency motiverer medarbejderne til at skabe resultater.

Ved at måle på organisationens forandringsparathed og den oplevede ”Sense of Urgency”, kan vi forudsige, hvad der skal til for at lykkes.

Med afsæt i modellen ovenfor, kan man sige, at medarbejdere og ledere, der befinder sig til højre for ”modstandsmuren”, har den nødvendige Sense of Urgency for målene. Dem til venstre oplever ingen eller en falsk Sense of Urgency for målene – de siger det rigtige, men handler ikke efter det.

En historie fra det virkelige erhvervsliv

I 2010 stod kemivirksomheden Brenntag Nordic over for en stor forandring i deres organisation. Direktionen havde udarbejdet en ny 3-års strategi, og indledte processen med at måle på kulturen – dvs. de tanker, følelser og handlinger, der var tilstede i virksomheden. Her fik de en pejling af, hvor dedikerede medarbejderne var til de fælles mål, og om der var tilstrækkelig Sense of Urgency til at overvinde modstanden mod forandringer.

Kulturmålingen viste, at organisationen ikke var klar! Og så gjorde direktionen noget usædvanligt – og usædvanlig modigt!

De tog konsekvensen af målingen og satte de strategiske tiltag på standby i et år. De følgende 12 måneder brugte de på at skabe større sammenhængskraft i organisationen, større commitment og forståelse for mission, vision og værdier. Og hvad der var nok så vigtigt – så satte de aktivt ind på at forbedre ledelsesfærdighederne i organisationen.

Med en markant styrket kultur blev strategien i 2011 sat i spil, og man fortsatte udviklingen af både kulturen og ledernes færdigheder. Og det betalte sig. Nøgletallene talte deres eget tydelige sprog og bekræftede ledelsen i, at de havde truffet den rigtige beslutning.

Hvordan gør du ledelse til den drivkraft, der får jer hurtigere i mål?

6 moduler over 6 dage giver dig de 6 vigtigste værktøjer til at skabe bedre ledelse.

Du får indsigter i, hvordan du skaber mest muligt momentum og fremdrift på jeres mål – og hvordan du gør ledelse til den drivkraft, der får jer hurtigere i mål.

Kulturfokus betaler sig

I 2014 foretog Intenz igen en kulturmåling hos Brenntag Nordic.

For at du er med på tallene i Intenz kulturmåling, kan vi fortælle, at middelværdien i danske virksomheder er 3,7. Meget få virksomheder ligger over 4,0, hvor kulturen kan betegnes som ’High Performance’.

Brenntag Nordic kunne nu fremvise en måling på 4,15, som placerer dem blandt de allerstærkeste kulturer med en markant konkurrencemæssig fordel i markedet.

Organisationens forståelse af sammenhængen mellem mission og den enkeltes arbejdsopgaver steg desuden fra 3,88 til 4,18 på en 5-trins- skala. Og oplevelsen af fleksibilitet ift. kunderne er steget fra 3,79 til 4,22.

Det betyder også, at direktionen hos Brenntag Nordic i dag har et klart billede af, hvor stor tilslutning og hvor stor modstand, de kan forvente ved nye strategiske tiltag. Og de kan herefter handle proaktivt og iværksætte udviklingsaktiviteter, der gør organisationen klar.