Sæt fart i båden – med samarbejde på tværs
En af de største udfordringer i virksomheder med mere end 20 mand er silokultur. Både ledere og medarbejdere kan identificere og forklare problemet, men løse det kan de som oftest ikke.
Morten Hagen
Forestil dig en matchracebåd i direkte opgør med sin modstander. Situationen er koncentreret og alle ombord på båden er ansvarlige for, at lige præcis deres opgave bliver udført med total perfektion. Besætningen er fyldt med folk, der kan deres opgave til punkt og prikke. Hvis ikke alle leverer med højest mulige kvalitet, vil det være komplet umuligt at vinde.
Desværre taber de alligevel. Hvorfor?
Fordi det tværgående samarbejde på båden ikke var lige så godt som hos modstanderen. Et er at alle mand individuelt skal yde i verdensklasse, men alle de enkeltstående dele skal også passe samme, finde sted i den rigtige rækkefølge, times og aftales.
Dette eksempel er måske nok lidt vel forsimplet i forhold til moderne virksomheders kompleksitet. Men pointen er relevant!
Der er (næsten) ikke mere guld i siloerne. Guldet ligger mellem siloerne”.
Kaalbye & Vestergaard 2017
En af de største udfordringer i virksomheder med mere end 20 mand er silokultur. Som konsulent støder jeg konstant på dette problem.
Både ledere og medarbejdere kan identificere og forklare problemet, men løse det kan de som oftest ikke.
Ser du og dine lederkolleger ens på tingene?
9 ud af 10 ledergrupper mangler alignment. Der er ikke et klart fælles billede af, hvor skal vi hen – og hvor er vi henne i dag
Med Culture Alignment analysen får du svar på, om I har et fælles billede af jeres kultur og den adfærd, som er afgørende for at lykkes.
Silokultur – faldgruber og løsninger
Årsagerne til silokultur kan være mange. Her vil jeg forsøge at redegøre for nogle af de typiske faldgruber og hvordan man overvinder dem.
Faglig protektionisme
Samarbejde på tværs kan først og fremmest være en svær størrelse, fordi der kan opstå interne magtkampe om, hvilke fagområder der vigtigst i en værdikæde. I stedet for en gensidig respekt for forskelligheder, nysgerrighed, videndeling og samarbejde, opstår der en form for faglig protektionisme der fører til kløfter og mytedannelse.
En af måderne at løse dette problem ligger i sproget. Hvordan taler vi om salg, IT og produktionen? Mennesket er indrettet sådan, at en stor del af vores virkelighed tager afsæt i den måde, vi italesætter ting.
En anden løsning er at skabe strukturer hvor man bringer folk sammen. Det lyder ret banalt og det er det egentlig også. Men jeg oplever ofte at to afdelinger skal styrke samarbejdet, men ingen gør noget for at der bliver iværksat anledninger til, at de medarbejderne kan mødes og udvikle gensidig forståelse og relationer”
Det er nemlig vigtigt at man ikke alene koordinerer samarbejde, men ligeledes skaber grundlag for ny integreret praksis på baggrund af fælles referencepunkter, ressourcer, prioriteter, mål osv.
Strukturer der fremmer eller hæmmer samarbejde
Det leder os over i en anden klassisk udfordring, nemlig en total manglende sammenhæng mellem et ønsket om tværgående samarbejde og KPI-strukturen. Alt for ofte oplever jeg organisationer, der udelukkende belønner ”silo performance” men ikke tværgående performance. Hvis to grupper af mennesker ikke har fælles mål og incitament strukturer, hvorfor skulle de så samarbejde?
Budskabet
Udfordringerne kan også ligge på et kommunikativt plan. Effektivt tværgående samarbejde handler rigtig meget om menneskers evner til at oversætte sin egen faglighed til et sprog, som andre dele af organisationen kan forstå og agere på. Når en afdeling skal ud over egne grænser og indgå i samarbejder med andre, er det helt afgørende at vi bruger energi på at forstå modtageren, så vi kan pakketere og målrette vores budskaber på en måde der giver mest mulig mening for dem.
Er der ram nok?
Andre gange handler problemerne slet og ret om overload. Det er et faktum, at når den menneskelige hjerne er i ”overlevelses-mode”, så falder samarbejdsevnerne hurtigere end en beruset student på rulleskøjter.
Nogle medarbejdere oplever rigelig kompleksitet inden for deres egen silo, og udsigten til at åbne ind til en større labyrint kan være kontraintuitiv, når hverdagen i forvejen føles uoverskuelig.
Derfor har lederen en opgave i at sørge for, at der er mentalt overskud hos sine medarbejdere i de perioder hvor der er store krav til samarbejde på tværs.
Få viden om og konkrete redskaber til at skabe en organisation, der er værd at investere i
Verden har brug for flere organisationer, der er værd at investere i. Som kunde, partner, aktionær og medarbejder. Som menneske.
Kom med her, og få indblik og konkrete redskaber til at skabe en organisation, der er værd at investere i.
Nøgleordene er adfærd, mindset, vaner, strategi, ledelse, kultur og salg – og målet er en bedre verden.
