Tjekliste:
9 trin til at forberede den vellykkede forandringsproces
Morten Hagen
Forandringsprocesser er ofte nødvendige, men lige så ofte ender øvelsen med at blive unødigt tung, frustrerende og dyr.
Nøglen til den vellykkede forandringsproces ligger i en grundig forberedelsesfase, hvor I som ledelse skal afklare en række forhold. Vi har lavet en tjekliste med 9 punkter, I skal forholde jer til, inden I igangsætter en forandringsproces. Punkterne står i uprioriteret rækkefølge.
God læselyst – og held og lykke med processen.
1 / Skal vi forandre eller bare forbedre?
I skal forholde jer til, om der er tale om en reel forandringsproces, eller om I reelt “bare” skal gøre lidt mere eller lidt mindre af det, I allerede gør, for at opnå det ønskede resultat.
Hvis målet eksempelvis er, at I skal forbedre salgstallene, ved medarbejderne formentlig godt, hvad opgaven går ud på – de skal bare blive lidt bedre til at gøre det, de allerede gør. Det handler altså om en forbedring, og der skal I som ledelse tale til både hovedet og hjertet.
Hvis der derimod er tale om en forandring, skal medarbejderne lære at gå på arbejde på en ny måde. Et eksempel kan være, at markedet ændrer sig, hvilket påvirker efterspørgslen. Det betyder, at I skal ændre jeres interne procedurer og måske arbejde på nye måder, tilbyde digitale værktøjer osv. For at det kan lade sig gøre, er det op til jer at definere den nye opgave og sikre, at rammerne er på plads, så medarbejderne gøre det, I beder dem gøre.
Hvordan gør du ledelse til den drivkraft, der får jer hurtigere i mål?
6 moduler over 6 dage giver dig de 6 vigtigste værktøjer til at skabe bedre ledelse.
Du får indsigter i, hvordan du skaber mest muligt momentum og fremdrift på jeres mål – og hvordan du gør ledelse til den drivkraft, der får jer hurtigere i mål.
2 / Forstår organisationen, hvorfor forandringen er nødvendig?
I nogle tilfælde kan behovet for at gennemføre en forandringsproces være åbenlys. Men mange gange er ledergruppens ønske om forandring forankret i viden, som resten af organisationen ikke nødvendigvis kender.
Det kan eksempelvis være kunde- eller markedsundersøgelser, eller det kan være, at der er nogle regnskabsmæssige eller produktionsmæssige forhold i spil. Det kan også være, at leverandørsituationen ændrer sig – alt sammen noget, der kræver forandringer.
Livet i en topledelse kan godt have en karakter af at bo på en øde ø. Der vil typisk være en høj grad af viden-asymmetri, men hvis en organisation skal sikkert gennem en forandringsproces, skal der være bottom up-dynamik. Der skal være et tydeligt “Why”, for hvis medarbejderne (ikke mindst de yngre generationer) ikke forstår formålet med en forandringsproces eller ikke føler sig hørt, er der en forhøjet risiko for, at de søger væk.
3 / Er tidshorisonten realistisk?
Det er et typisk problem i mange virksomheder, at der bliver sat urealistiske tidshorisonter. Ofte vil det vise sig, at den interne friktion ikke handler om selve idéen, men om tidshorisonten.
Vi lever i det, der er blevet kaldt eksekveringens tidsalder, men organisationen kommer til at stritte imod, hvis den opgave, der bliver stukket ud, er for vanskelig at løse inden for den tid, der er afsat. Vær derfor realistisk, når I planlægger forandringsprocessen, så I ikke har opbygget modstand allerede inden, I går i gang.
Det er meget ofte netop i relation til tidsaspektet, at der bliver sprunget for let hen over tingene. Lad være med at kigge på kalenderen og sætte fingeren et lidt tilfældigt sted – hav respekt for forandringsprocessen og det, den kræver, og giv projektet og organisationen de bedste forudsætninger for at lykkes.
4 / Er der samlet nok ledelseskraft til at drive forandringen?
Større forandringer bliver i sagens natur initieret på topledelsesniveau, men har mellemlederne egentlig tid til at drive processen, eller de er hængt op på – og måske reelt langt ned af – alle mulige andre opgaver?
Man kan trods alt kun lave én ting ad gangen, og hvis man som mellemleder skal animere og supportere medarbejdere til at lave gennemgribende forandringer i deres måde at arbejde på, skal man have mulighed for at kunne skrue op for blusset for at kunne levere den ekstra ledelsesindsats, der er nødvendig for at kunne støtte medarbejderen. Det skal der være tid til, så I bliver nødt til at sikre, at ledelseskraften er til stede hele vejen ned gennem organisationen.
Få viden om og konkrete redskaber til at skabe en organisation, der er værd at investere i
Verden har brug for flere organisationer, der er værd at investere i. Som kunde, partner, aktionær og medarbejder. Som menneske.
Kom med her, og få indblik og konkrete redskaber til at skabe en organisation, der er værd at investere i.
Nøgleordene er adfærd, mindset, vaner, strategi, ledelse, kultur og salg – og målet er en bedre verden.
5 / Har medarbejderne kapacitet til at rumme forandringen?
Menneskets hjerne er en fascinerende størrelse. Og nogle gange overvurderer vi, hvad den kan.
Den amerikanske Nobelpris-vinder Daniel Kahneman taler om hjernens System 1 og System 2, hvor System 1 er den hurtige måde at tænke, mens System 2 er den langsomme. Når man gennem en forandringsproces, kræver det refleksion, og her er System 2 i spil.
Det betyder helt lavpraktisk, at I bør organisere processen på en måde, så I giver medarbejdernes hjerner de bedste forudsætninger for at kunne forholde sig til og agere på forandringerne. System 2 har det typisk bedst i morgen- og formiddagstimerne, så planlæg arbejdsdagen på en måde, der tager højde for det.
6 / Hvem i organisationen bliver mest påvirket af forandringen - og hvordan får vi dem involveret i processen?
Det er langt fra alle i en organisation, der mærker effekten af en forandringsproces lige meget – hverken før, under eller efter processen bliver gennemført. Hvis forandringen eksempelvis handler om, at virksomheden skal have et nyt CRM-system, vil produktionsafdelingen næppe mærke noget, men Salg og Marketing vil derimod bliver kraftigt påvirket. Hvis man derimod skal i gang med et LEAN-projekt, kan det være, at sælgerne ikke for alvor bliver påvirket, mens produktionen for alvor kommer i ilden.
Lav derfor en analyse af, hvem der alt andet lige bliver berørt mest, og inddel eksempelvis medarbejderne efter en 1:5-gradueringsskala, hvor de, der bliver påvirket mest, får et 5-tal. Når I har det overblik, har I også et overblik over, hvem der skal involveres hvornår, ligesom I kan planlægge, hvilke typer af information, I skal sørge for at kommunikere ud til til forskellige målgrupper. Dette er ikke mindst relevant, hvis I er en større organisation.
7 / Har vi strukturelle barrierer i organisationen, der kan hæmme forandringsprocessen?
Nogle gange kan en leder komme langt med evnen til at stille sig op på en ølkasse i kantinen og holde en peptalk. Men er der sammenhæng mellem de flotte ord og den virkelighed, der hersker i virksomheden? Hvordan hænger opfordringen til at arbejde mere agilt sammen med de konstant voksende dokumentationskrav? Hvordan hænger chefens snak om at fokusere på lønsomhed sammen med, at medarbejderne bliver målt på omsætningstallene? Og hvordan hænger det nye fokus teamarbejde sammen med de individuelle bonusordninger?
Hvis der er for mange strukturelle barrierer i organisationen, risikerer I at stille medarbejderne i en situation, hvor de har et ben på to forskellige isflager, der flyder i hver sin retning. I det scenarie er det umuligt at lykkes, og I kan ikke få den kultur, I gerne vil have.
8 / Budgetterer vi med ekstraordinære ressourcer til kompetenceudvikling?
Mange virksomheder – i hvert fald af en vis størrelse – har et uddannelsesbudget, og hvis man tror, at man kan drive en stor forandringsproces på det normale budget, gør man højst sandsynligt regning uden vært.
Forandringer er krævende, og meget af den modstand, I vil møde, bunder i en usikkerhed hos den enkelte medarbejder, der ikke ved, hvad der kommer til at ske – og om vedkommende er i stand til at leve op til de ændrede krav. I kan ofte imødekomme en del af modstanden ved at up-fronte, at der kommer forandringer, og at I som ledelse anerkender, at de forandringer forudsætter, at medarbejderne bliver klædt på med den rette uddannelse.
Det er samtidig sandsynligt, at en vellykket forandringsproces forudsætter, at lederne bliver uddannet. Derfor bliver I nødt til at afsætte midler til at investere i uddannelse.
9 / Hvad kommer forandringsprocessen til at kræve af os som direktion?
Dette punkt gør nu og da lidt ondt. I bliver nødt til at kigge indad og tage spørgsmålet alvorligt – for det kommer til at kræve noget af jer. Skal I afsætte tid til flere ledermøder? Skal I begynde at give hinanden feedback? Skal nogle af jer have særskilt uddannelse for at kunne drive processen?
Det er i modvind, man skal træde i karakter som leder(gruppe), og I skal forvente modstand i en forandringsproces. Så begynd med at kigge hinanden i øjnene og tag ansvar for, at forandringen bliver kørt i mål, selvom der ligger en del bump og venter.
