Brug for et skub i den rigtige retning?
Book 45 minutters online sparring, hvor vi sammen kigger ind i disciplinen ledelse og får sat det i perspektiv til jeres virkelighed og behov.
guide
Hvorfor du skal fokusere på kultur… og måle hvor godt du gør det
Hvad adskiller de virksomheder, der konstant performer højt, fra resten? Nogle vil måske mene, at det skyldes deres produkter, en bedre strategi eller måske endda nogle klogere mennesker. Og det vil da helt sikkert også hjælpe virksomhederne på rette vej. Men vi glemmer det mest undervurderede element: Kultur. For kultur er faktisk din virksomheds vigtigste konkurrenceparameter. Hvorfor? Det er fuldstændig umuligt at kopiere.
Kultur korrelerer med performance, der alt andet lige vil påvirke din bundlinje – både på godt og ondt. Det er kulturen, der afgør, om I kommer godt igennem transformationer. For virksomheder med en high performance kultur trives med forandringer.
Det handler ikke kun om, hvad vi gør – for det kan kopieres – men det handler om, hvordan vi gør det, og at vi alle ved, hvorfor vi har en bestemt adfærd og træffer de beslutninger, vi nu engang gør.
Det er kulturen, der afgør, om I kommer godt igennem transformationer.
Det betyder ikke, at vi skal ignorere de andre elementer, der er vigtige i en virksomhed. Tværtimod skal vi have det hele til at hænge sammen. Når vi skal skabe resultater sammen, kræver det en høj grad af sammenhængskraft i vores virksomhed. Det gælder hele vejen rundt og på kryds og tværs – men det kan faktisk koges ned til tre afgørende elementer: Sammenhængen mellem strategi, strukturer & processer og kultur.
Sammenhængskraft
Vi skal have styr på de mål, strategien udstikker – og her er det også vigtigt, at vi får skabt de strukturer og processer, der skal til for, at vi kan følge vores strategi. Det tredje – og måske vigtigste element – handler om adfærd – får vi reelt skabt den adfærd – altså kultur – som vi forventer ift. de opsatte mål, strategien og processerne. Vi skal have en kultur, der støtter op om vores strategi: Tænker, føler og gør vi det rigtige i forhold til de mål, vi skal nå?
Lad os kigge på et eksempel. Vi tager udgangspunkt i en virksomhed, hvor der hidtil er arbejdet meget i siloer, fordi hvert område skulle levere hver sin del til kunden. Men markedet har ændret sig, kunderne vil have noget nyt, og strategien bliver tilpasset til det.
Vi har nu brug for at sparre med hinanden på kryds og tværs. Det betyder, at der bliver lavet om i de organisatoriske strukturer, så vi bedre kan videndele og samarbejde – men er det nok, at vi laver om på strategi og strukturer? Får vi automatisk den ønskede adfærd og dermed godt samarbejde? Kommer kulturen til at ændre sig af sig selv? Svaret her er selvfølgelig nej.
Hvis vi har en kultur, hvor det ikke er naturligt at videndele og samarbejde på tværs, bliver vi nødt til at arbejde med det mindset og de følelser og handlinger, der er i organisationen. Nogle medarbejdere kan have modstand på strategien – måske forstår de ikke, hvordan den hænger sammen med deres daglige opgaver, måske er de usikre på deres rolle, måske kan de ikke lide eller kender ikke dem, de nu skal arbejde sammen med. Og det gør det svært at agere anderledes, når vi har modstand lagret i vores mindset. Der er rigtig mange organisationer, der har fokus på strategi og strukturer. Og det koster på det, der skal skabe resultaterne i sidste ende – vores adfærd og handlinger i dagligdagen. Hvis vi skal nå vores mål, handler det om at skabe så høj en samhørighed mellem de tre elementer som overhovedet muligt.
Faktabaserede beslutninger fremmer resultater!
Rigtig mange organisationer er gode til at finde frem til de mål, de skal nå. Mange organisationer har også fokus på ’how’ – hvordan vi kommer derhen. Men mens nogle mener, det tager kort tid at komme derhen, kan andre mene, at det tager lang tid at komme dertil. Hvorfor? Fordi de ikke kender udgangspunktet. Hvis vi ønsker at komme fra A (vores udgangspunkt i dag) til B (de fremtidige mål og resultater), kigger vi på:
- Hvordan ser B ud? (De fleste er enige om dette)
- Hvordan ser A ud? (De fleste er uenige om dette)
Der er som regel enighed om, hvad vores fremtidige mål skal være. Og her er det vigtigt, at vi netop lægger fokus på hvad. For udfordringen med kulturrejsen starter faktisk allerede her. Hvis det ikke står klart, hvad vi skal jagte, er det også svært at bruge vores udgangspunkt til noget. Der er mange, der har et mål om ”altid at have kunden i centrum” – men hvad betyder det egentlig? Som udgangspunkt er det en fluffy sætning, som efterlader utrolig meget rum til fortolkning. Det skal beskrives i adfærd, og det skal stå soleklart, hvad B er. Når det er på plads, skal vi videre til næste punkt: Udgangspunktet. Hvis vi ikke ved, hvad vores ud-gangspunkt er, og der er forskellige meninger om det, hvordan er det så meningen, vi skal nå hen til B? Det kan også være, vi tror, vi ved, hvad udgangspunktet er – men hvad nu, hvis vi tager fejl? Vi har brug for fakta. Og hvis vi så har ret, jamen, så har vi lige pludselig data, der bekræfter os i det, og som vi kan bruge til at træffe de rigtige beslutninger – og ikke det, vi tror, der er de rigtige beslutninger. Det gør, at vi træffer faktabaserede beslutninger, der fremmer vores resultater, fremfor følelsesmæssige beslutninger, der måske – måske ikke – er de rigtige.
4 ting i fokus
Af samme grund har vi brug for at høre, hvordan hele virksomheden generelt tænker, føler og agerer. Mange virksomheder har som oftest en slags trivselsmåling kørende årligt, men hvad siger den egentlig noget om? Trivsel er blot et af mange elementer i kultur! Så hvordan ved vi, at vi har den rette adfærd til at nå vores mål og strategi ud fra, hvordan vores medarbejdere trives? Hvis vi ikke også ved, hvad de tænker og føler om hele vores forretning, og hvad de føler og tænker om vores purpose, hvordan anvender lederne så resultaterne fra trivselsmålingen til at skabe resultater? Hvis vi skal kende til det, skal vi måle på tanker, følelser, holdninger og adfærd – og på mange flere parametre en blot trivsel. I dette følgende har vi skitseret de minimumskrav, vi mener, man bør have til målinger – og det kan heldigvis systematiseres:
#1 Mål på tanker, følelser og adfærd omkring forretningen
#2 Mål på sammenhængskraft, lederskab & motivation
#3 Mål styrken i jeres DNA
#4 Mål performance – og Sense of Urgency
Ser du og dine lederkolleger ens på tingene?
9 ud af 10 ledergrupper mangler alignment. Der er ikke et klart fælles billede af, hvor skal vi hen – og hvor er vi henne i dag
Med Culture Alignment analysen får du svar på, om I har et fælles billede af jeres kultur og den adfærd, som er afgørende for at lykkes.
#1
MÅL PÅ TANKER, FØLELSER & ADFÆRD OMKRING FORRETNINGEN
Vores adfærd er skabt af, hvad vi tænker og føler. Og det er ikke bare generelt. Det handler om vores tanker, følelser og handlinger i forhold til de ressourcer, der er i en organisation. For hvordan ser organisationen egentlig på vores produkter og ydelser? Hvad tænker de om kvaliteten? Der skal ikke kun måles på det menneskelige, men også på det forretningsmæssige. Det enkelte individ kan jo ganske enkelt ikke skabe succes, hvis forretningen ikke klarer sig godt.
Show me the money!
Vi skal kigge på holdninger til og tanker om økonomi, for det er først og fremmest her, vi skabe stabilitet og handlefrihed: Tænker vi lønsomt i vores virksomhed? Kommunikerer vi vores økonomiske mål og resultater godt nok, så hele organisationen ved, hvor vi står henne? Hvis vi gør det, har vi et godt udgangspunkt for vores forretning.
… og de kommer fra kunderne
Men økonomien skal jo komme et sted fra – nemlig fra vores kunder. Det er dem, vi lever af, så målet her er at have loyale kunder, der handler med os igen og som anbefaler os til andre. Det kræver, at vi yder vores kunder en fremragende service, og at vi har en adfærd, der viser, at kunden er i centrum – men hvad mon hele vores virksomhed tænker om det? Hvordan kommer det til udtryk?
Hvad vil de købe?
Vores kunder kommer selvfølgelig kun, hvis vi har et produkt eller en ydelse, de ønsker at købe. Derfor at det også vigtigt at undersøge kulturen på det område. I en high performance virksomhed er der enorm stolthed over produkterne – og et kæmpe fokus på innovation, udvikling og kvalitet. Så er der kollektiv enighed om, at vores sortiment dækker kundernes behov? At der udvikles tilfredsstillende mange nye produkter og ydelser? Og kan alle i virksomheden nemt beskrive, hvorfor vores produkter er gode?
Og så er der effektivitet
For at kunne være effektive på vores kunders vegne kræver det også, at vores interne processer er effektive. Vores måde at gøre tingene på har nemlig en afgørende betydning for vores effektivitet og succes. Her har vi brug for at vide noget om, om vi er gode til at forenkle vores arbejdsgange, om vi er effektive, og om vi er gode til at tage imod initiativer til forbedring. For hvis vi ikke er det, hvordan tror du så, kunderne oplever os? Det kommer nok til at afspejle sig i vores professionalisme. Ovenstående punker siger noget om kulturen på det forretningsmæssige område. Det er af afgørende betydning, at vi har det rette mindset og forstår virksomheden på de her områder – for ellers kan vi ikke agere efter det.
Få viden om og konkrete redskaber til at skabe en organisation, der er værd at investere i
Verden har brug for flere organisationer, der er værd at investere i. Som kunde, partner, aktionær og medarbejder. Som menneske.
Kom med her, og få indblik og konkrete redskaber til at skabe en organisation, der er værd at investere i.
Nøgleordene er adfærd, mindset, vaner, strategi, ledelse, kultur og salg – og målet er en bedre verden.
#2
MÅL PÅ SAMMENHÆNGS-KRAFT, LEDERSKAB & MOTIVATION
Korpsånd
Vi skal ikke kun tænke på forretningen – vi må også tænke på de mennesker, der får det hele til at fungere. Og derfor er det vigtigt også at kigge på, hvordan vi arbejder sammen, og hvordan vi er struktureret på kryds og på tværs. Det giver nemlig udtryk for den korpsånd, der er i virksomheden.
Rollemodeller
Der er naturligvis nogle foregangsmænd, der skal være katalysatorer for en stærk korpsånd: Lederne. De er en afgørende forudsætning for vores succes og de vigtigste rollemodeller for adfærd. Derfor er det selvfølgelig vigtigt at kigge på, hvordan medarbejderne ser på deres nærmeste leder, som dermed giver et kollektivt udtryk for måden, vi leder vores virksomhed på.
Stærke teams
Men også evnen til at kunne samarbejde godt, trives med hinanden og sammen nå i mål har tilsvarende en stor betydning for vores performance og kultur. Derfor skal der også måles på, hvordan vi samarbejder i de nære relationer. Der skal være et indblik i rollefordeling, loyalitet og respekt, konfliktløsning og videndeling, der alt sammen er afgørende for, at den enkelte medarbejder kan indfri sit fulde potentiale.
Og det enkelte individ
Den enkelte medarbejder skal have det godt i sit team – men også i sit job generelt, så de oplever sig selv som en succes. Det kræver, at de er motiverede, oplever arbejdsglæde og har det ansvar, de gerne vil have. Derfor er vi også nødt til at måle på medarbejdernes udvikling, balancen mellem arbejde og privatliv, om de generelt er glade og motiverede, og om de vil anbefale virksomheden som arbejdsplads som nogle af de elementer, der har indflydelse på individets arbejdsglæde.
Når vi har disse aspekter med, får vi en måling, der smelter kultur sammen både på en forretningsmæssig og menneskelig måde. Og netop denne balance er vigtig for både at kunne drive en lønsom virksomhed, hvor medarbejderne samtidig går glade og motiverede på arbejde.
#3
MÅL STYRKEN I JERES DNA
Sidst, men bestemt ikke mindst, mangler vi det, der skal binde hele virksomheden sammen. Det kan fx være vores mission, vision og værdier.
Eksistens og mening
Missionen er virksomhedens eksistensberettigelse, formål og opgave. Det er essentielt, at vi har et fælles billede af missionen, og at alle oplever, at deres arbejde, bidrager til at opfylde missionen. Det er her vigtigt at måle på det, der er fremmende for at få missionen til at leve – forståelse for den, stolthed og meningsfyldthed samt oplevelsen af sammenhængen til dagligdagen. Men det er ikke nok at vide, hvorfor vi er her – vi har også brug for at vide, hvor vi skal hen.
Målbillede
Visionen er udtryk for den ønskede fremtid og sætter retningen for det daglige arbejde. Det er vigtigt, at vi kender den, at vi er stolte af den, og at vi kan se, lederne træffer beslutninger, der bidrager til vores langsigtede mål. For at inkorporere missionen og visionen som en del af vores dagligdag, kræver det, at vi har nogle spilleregler, vi alle efterlever. Disse afspejler sig i værdierne.
Spilleregler når vi er sammen
Værdierne er rettesnor for den adfærd, der skal give os succes. Alle skal kunne genkende sig selv i værdierne og vide, hvordan de kommer til udtryk i dagligdagen – og at vi aktivt anvender dem. Så hvis en kollega fx har en adfærd, der strider mod værdierne, ved vi hvad vi skal gøre. I en virksomhed med en svag kultur vil vi lade stå til. I en stærk kultur vil vi som kolleger give feedback og tage hånd om problemet. For når hele organisationen er i synk – alle ved, hvad de bidrager til ved at gå på arbejde hver dag, hvad virksomheden stræber efter, og hvilken adfærd der skal til for at komme derhen – er fundamentet på plads. Og det er netop det, der skaber grobund for en stærk kultur.
INDHOLD
#4
MÅL PERFORMANCE - OG SENSE OF URGERNCY
Ud fra de første tre målepunkter får vi en god allround-viden om vores kultur. Helt essentielt får vi et indblik i, hvordan vi performer på de forskellige områder, fordi vores tanker og følelser netop går forud for vores adfærd. Og vores adfærd er kilden til succes.
Men der er et andet vigtigt område. For hvordan skal vi vide, om vi har tilstrækkelig drivkraft – sense of urgency – i vores organisation til, at vi kan skabe det nødvendige momentum? En måling skal vise dig graden af sense of urgency på de områder, vi måler på.
Som udgangspunkt skal vi selvfølgelig ikke spørge om noget, der ikke er vigtigt. Så derfor er vores ønske, at alle oplever en høj grad af vigtighed af områderne – men hvad nu hvis de ikke er tilfældet? Hvis vi ikke gør det godt er opgaven forholdsvis klar – så må vi forbedre på området. Men hvad hvis organisationen siger det ikke er vigtigt?
Så er det en hel anden opgave der venter forude, hvor det handler om at skabe øget forståelse for, HVORFOR det er vigtigt. For uden den forståelse kan vi ikke gøre os håb om at organisationen vil investere i at forbedre området.
Når vi har en baseline for sense of urgency, kan vi bruge den til at måle motivation og vilje fremadrettet. For hvis vigtigheden stiger måling efter måling, betyder det, at vi har skabt motivation, vilje og forståelse i hele organisationen.
Husk den gode forberedelse
Processen efter en måling skal skabe læring, indsigt og handlekraft. Derfor er det vigtigt at tage nogle skridt tilbage og starte et helt andet sted – nemlig med at stille minimumskrav til en måling af kulturen. Det vigtigste er, at:
- Måle-resultatet er brugbart for det strategiske fokus i virksomheden
- Vi stiller de rigtige spørgsmål fra start, så vi har de bedste forudsætninger for benchmark og udvikling
- Vi sikrer ressourcer, så processen bliver så effektiv som muligt (bl.a. etablering af styregruppe)
- Vi skaber tydelighed omkring formålet med målingen og processen
For at få den bedste måling skal vi starte med at skræddersy den til den strategi og de mål, som virksom-heden stræber efter at nå. En måling er nemlig ikke noget værd, hvis den ikke bliver anvendt som et strate-gisk værktøj efterfølgende. Og så skal den ønskede kultur defineres så skarpt som muligt. Det er herudover vigtigt, at vi skaber tydelighed omkring formålet. Og det kræver, at alle forstår processen og committer sig til den. Alle – og her snakker vi på tværs af hele organisationen – skal forstå, at de har en rolle i at udvikle kulturen. Det er lige fra CEO til den enkelte medarbejder. I den sammenhæng nævner 50 % af medarbejderne i en undersøgelse* CEO’ens synlige engagement og commitment til transformationen som det mest effektive til at engagere medarbejderne. Det er altså vigtigt, det er topledelsen, der initierer og driver processen, men der skal også være alignment mellem alle lederlagene – og det er lederne, der skal føre processen videre. Og det betyder, at lederne skal være dygtige til også at skabe ejerskab, motivation og commitment i hele organisationen. At udvikle kultur er essensen i lederopgaven, fordi ledernes adfærd og holdninger af-spejler sig i resten af organisationen. Forskning* viser, at sandsynligheden for, at en transformation lykkes, er fem gange så høj, når lederne viser den adfærd, de ønsker medarbejderne skal have. Og det er naturligvis mest succesfuldt, når medarbejderne kan koble adfærden sammen med ”the bigger picture” – kulturforandring og strategi.
Før, under og efter målingen er det vigtigt, at vi har adgang til værktøjer, der kan hjælpe os med at forstå både begrebet kultur, men også målingen i sig selv. En idé her kan være et online univers – fx en app – hvor vi har mulighed for at se videoer, dele viden, læse og blive inspireret til, hvordan vi skaber de bedste forudsætninger for succes med processen. Når vi forstår, hvorfor der måles, og hvordan det hænger sammen med virksomhedens overordnede mål, skaber det forudsætningerne for et stærk commitment samt eksekvering på handleplaner. For kulturændringer sker kun, hvis der rent faktisk bliver taget action. Når vi har gjort det rigtigt fra starten af, bliver processen effektiv – og resultatet er en guldgrube af data!
En guldgrube af data – hvordan bruger vi det?
Når vi har fået vores resultat, skal der bruges tid, ressourcer og energi for at sikre en forståelse af resultaterne. For uden forståelse sker der ingen bearbejdning af resultaterne videre ud i organisationen. Det, vi skal huske på, når vi får resultatet, er, at det er billede af fortidens tanker, vilje og adfærd. Det vil også sige, at når vi skal kigge på de resultater, vi skal nå i fremtiden, skal vi tage udgangspunkt i, hvad vi gør i dag og fremadrettet – og ud fra den første måling kan vi netop se, hvad vi skal ændre for, at vi når vores strategiske målsætninger. Men det kræver nogle forudsætninger; f.eks. at vi efter målingens afslutning kan finde resultaterne på en nem måde – og også let kan læse og forstå dem. Derfor er der ikke kun minimumskrav til målingen, men også et minimumskrav til værktøjerne, der skal bruges efterfølgende. Det vigtigste her er, at:
- Tilgængelighed
- Enkelthed
- Handling
Når vi har resultatet, er det vigtigt, at vi her starter med at tage udgangspunkt i det overordnede resultat for hele virksomheden. Vi skal lytte til medarbejderne. Vi skal forsøge at skabe forståelse for, hvorfor medarbejderne har vurderet de forskellige udsagn til at være enten gode eller dårlige. Og denne del er særlig vigtig – for som ledergruppe har vi en tendens til at ligge højere end resten af organisationen. Og så skal vi have prioriteret vores handlinger. Som ledergruppe bliver vi nødt til at samarbejde om det, vi sammen prioriterer – den enkelte leder kan ikke forandre noget alene. Vi ved fra 4 Disciplines of Execution (Sean Covey et. al), at vi har brug for at identificere virksomhedens WIGs (Wildy important Goal) – mål, der kræver ekstra opmærksomhed, og som ikke kan lykkes, hvis vi bare drifter. For at identificere et WIG, er det vigtigt at vide, hvor vi er i dag, hvor vi gerne vil være, og hvornår vi gerne vil nå i mål. Målingen giver os netop en indikation af det første samtidig med, at vi ved, hvor langt vi er fra målet, og hvornår det er realistisk at nå derhen. Derfor bruges målingens resultat til at udpege vores fokusområder. Der skal prioriteres 1-3 overordnede fokusområder, der skal arbejdes videre med. Forskningen viser nemlig, at vi skal altså fokusere på mindre for at opnå mere:
Vi arbejder med 1-3 mål -> vi når 1-3 mål
Vi arbejder med 4-10 mål -> Vi når 1-2 mål
Vi arbejder med +10 mål -> Vi når 0 mål
Når vi har fået identificeret vores WIGs ud fra målingens resultater, skal det bredes ud i organisationen. Vi skal have igangsat de rigtige handlinger, og vi skal sikre, at hver enkel leder selv kan tage dialogerne og bearbejde resultatet med eget team. Det gøres bedst ved at give lederne de rette værktøjer – både gennem undervisning og online – til at involvere medarbejderne. Det gør, at alle ved lige præcis, hvor vi er på vej hen, og hvordan vi kommer derhen. Når det er på plads, taler vi om en reel mulighed for forankring.
Hvor langt er vi fra at nå vores mål?
Vores adfærd og actions efter en kulturmåling er afgørende for selve forankringen. Hvis vi lader stå til, danner vi rum for mistillid, fordi organisationen forventer at blive involveret. Hvis vi derimod er dygtige til at kommunikere ud til organisationen – faktisk både før, under og efter en måling – skaber vi de rette betingelser for succes. Vi skal også sikre os, at særligt lederne forstår deres rolle og har kompetencerne til at udfylde dem – for de er faktisk den vigtigste brik i spillet for, at kulturudviklingen kan lykkes. Vi skal holde momentum og ikke lade driften overtage, for det vil alt andet lige betyde, at vi ikke kommer nogle vegne – og at vi ikke når vores mål.
Der er ikke noget ved at lave en baseline-måling, hvis vi alligevel ikke bruger den til at se, hvor langt vi er kommet. Vi skal gerne kunne se en udvikling inden for de 1-3 fokusområder, vi har valgt – og det skal også vise sig i resten af paletten. Vi skal i huske på, at en god måling måler på alle parametre i kulturen. Det betyder også, at én udvikling i ét område også har betydning for en udvikling i et andet område. Og det kan både være på godt og ondt. Vi kan bruge måling nummer to til at se, hvor vi har udviklet os, og hvor langt vi nu er fra vores mål – og denne måling bliver nu baseline for de næste strategiske tiltag. Når vi måler på kulturen, sikrer vi, at vi konstant har fokus på både forretning og mennesker. Vi anbefaler at bruge den store måling minimum én gang om året, fordi der skal være tid til at arbejde med målingen.
Men vi skal naturligvis ikke undervurdere ”quick wins” – for der er ikke noget mere motiverende end fremgang og succes. Derfor kan det være en idé at tage pulsen på fokusområderne med nogle mindre, hurtige målinger. Så kan vi både udvikle os og fejre vores succeser samtidig.
INDHOLD
Vil du have mere viden?
Få løbende viden om og konkrete redskaber til at skabe en organisation, der er værd at investere i. Verden har brug for flere organisationer, der er værd at investere i. Som kunde, partner, aktionær og medarbejder. Som menneske. Kom med her, og få indblik og konkrete redskaber til at skabe en organisation, der er værd at investere i. Nøgleordene er adfærd, mindset, vaner, strategi, ledelse, kultur og salg – og målet er en bedre verden.
