Guide:
Velfungerende teams - din virksomheds vigtigste redskab
– En 5-trins guide til produktive og passionerede teams
Morten Hagen
Digitalisering, distancearbejde og autonomi. Der mangler hverken teknologiske værktøjer eller gode idéer til, hvordan arbejdspladsen indrettes og udvikles, men fællesnævneren for det hele er mennesker.
I takt med, at vi arbejder med nye ting på nye måder og på forskellige lokationer i forskellige tidszoner, følger behovet for, at vi ikke kun tænker på, hvordan vi arbejder, men i høj grad også på, hvordan vi samarbejder.
Dna’et i det stærke team
Velfungerende teams er ifølge den amerikanske forfatter og thought leader Patrick Lencioni, der er specialist i teamdynamik, virksomheders stærkeste konkurrenceparameter, og netop den øgede digitalisering og nye samarbejdsformer er med til at øge kravene til teamsamarbejde. Og til lederens evne til at skabe og udvikle stærke teams.
Vi har udarbejdet en guide, der hjælper dig til at gøre dine teams til virksomhedens stærkeste konkurrenceparameter. Guiden fokuserer på temaerne tillid, konflikter, commitment, ansvarlighed og resultatfokus, og den giver dig konkrete råd til, hvordan du som leder operationaliserer principperne og omdanner dem til konkret ledelse.
God læselyst.
Den bedste teamudviklingmodel – med Intenz’ twist
Lencioni beskriver 5 faldgruber, som kan udfordre teams og hæmme deres trivsel og produktivitet.
Hos Intenz foretrækker vi at tage udgangspunkt i det vi ved, der virker, for på den måde at skabe fremdriftstænkning – Success Thinking. Fra den nyere hjerneforskning ved vi netop, at “væk fra-sprog” altid må suppleres med “hen imod-sprog” for at tale til hjernens natur. Så i stedet for at tale om ”Nu skal vi undgå at tabe…” kan vi tale om ”Hvordan sikrer vi sejren”.
I Intenz bruger vi derfor også terminologien at være på ”grøn eller sort bane”, som refererer til henholdsvis fremmende og hæmmende kultur i en organisation. ”Grøn bane” illustrerer de tanker, følelser og den adfærd, der er fremmende for en organisations virke. ”Sort bane” illustrerer det modsatte. En enkel måde at tale om de elementer i vores virksomhedskultur, vi både ønsker at komme væk fra og hen i mod.
Guiden er bygget op ud fra denne struktur:
Teammodellen er bygget hierarkisk op med det formål at illustrere, at noget er vigtigere end andet. Dvs. at tillid udgør fundamentet for produktive konflikter i et team, produktive konflikter er fundamentet for oprigtig commitment osv. Du skal således begynde arbejdet fra modellens bund og sikre, at de første trin er på plads, for at de efterfølgende har forudsætninger for at lykkes.
Step 1 / Tillid – teamets fundament
I professionelle sammenhænge er mennesker oftere ført sammen af praktiske årsager end af lyst.
Det kan udfordre den indbyrdes tillid, som er et helt afgørende fundament for, at en gruppe medarbejdere kan blive til et velsmurt team.
I Lencionis optik indebærer tillid mod til at vise sig sårbare over for hinanden – fx at udvise åbenhed omkring sin svagheder, tvivl, uvidenhed, usikkerhed og manglende tro på egne kompetencer.
Det harmonerer ikke altid med medarbejdernes forståelse af, hvad der er karrierefremmende adfærd.
Hvordan påvirker tillid teamet?
Hvis tilliden i teamet er lav, vil medlemmerne typisk skjule deres svagheder og fejl for hinanden.
De vil være tilbageholdende med at bede om hjælp og feedback, og de vil undlade at tilbyde deres hjælp – især til opgaver, der ligger uden for deres eget ansvarsområde.
Lav tillid hænger næsten altid sammen med, at man i teamet ved meget lidt om hinanden og ikke føler sig trygge ved at åbne op. Kommunikationen bærer præg af relativ overfladisk informationsudveksling, og teammedlemmer kommer nemt til at drage forhastede konklusioner om de andres intentioner og evner.
Når medlemmerne i et team derimod har tillid til hinanden, vil de uden yderligere overvejelser fortælle de andre om deres egne, relevante svagheder, fordi de ikke er bange for modtagelsen heraf.
Det betyder også, at de er villige til at bede om hjælp, indrømme fejl, anerkende andres styrker, svare spørgsmål og bidrage fagligt, lade tvivlen komme hinanden til gode og – det måske sværeste – give og modtage undskyldninger.
Din opgave som leder:
For ledelsens vedkommende ligger der en vigtig opgave i at skabe en tryg og åben atmosfære, hvor teammedlemmerne inviteres til at kommunikere åbent og ærligt. Det er afgørende at sårbarhed håndteres med nysgerrighed og ligeværd – ellers holder teammedlemmerne hurtigt op med at vise denne side af sig selv. Det kan tage tid, og det begynder hos dig selv.
For før alt dette handler det om at lede pr. eksempel: Altså at du som leder går forrest og fortæller om dine egne styrker og begrænsninger, inviterer teamet til at hjælpe dig med nogle af disse områder, siger undskyld hvis det er på sin plads mv. Ligeledes kan du som leder med fordel sætte scenen til at få styrket og vedligeholdt teammedlemmernes interne tillid ved fx at arbejde med personprofiler, drøfte jeres teamwork, tage på ture sammen mv. At komme hinanden en smule ved personligt skader meget sjældent.
Step 2 / Produktive konflikter – åben & ærlig dialog
De fleste af os forbinder konflikter med ulyst og dårlige oplevelser. Og i relation til teamarbejde vil mange sikkert betragte konflikter som ødelæggende og kontraproduktive.
Men i Lencionis optik er der en anden og langt mere positiv vinkel på konflikter.
Nemlig de produktive konflikter, som er nødvendige for, at teamet kan levere de bedst mulige resultater. Dem hvor tvivl og uenighed fører til intense diskussioner, der igen fører til nye indsigter og mere kvalificerede beslutninger.
Konflikter er positive i et tillidsfuldt team
Produktive konflikter er afhængige af, at modellens første trin – tillid – er på plads.
I et tillidsfuldt team kommer alle teammedlemmer til orde og får udtrykt deres meninger åbent og ærligt. Fokus er på bolden (og aldrig på personerne). Diskussionerne vil blive oplevet som livlige, engagerende og energifyldte.
Der kan derfor være masser af positiv energi i konflikterne, der også knytter sig til en anden vigtig ingrediens i Intenz’ filosofi – nemlig passion!
I et tillidsfuldt forum vil konflikter blive en fælles konstruktiv søgen efter bedst mulige løsninger på reelle problemer. Magtkampe og fnidder er minimeret og fokus er rettet mod vigtige emner.
Et team på sort bane vil enten gøre konflikterne til personlige magtkampe – eller de vil sky konflikter og gå glip af muligheden for udvikling. Teammøder vil ofte opleves som kedelige afrapporteringer hvor alle venter på at komme hurtigt videre.
Det kan betyde, at teamet er præget af en kunstig disharmoni, hvor utilfredshed, mistillid og nag ulmer under overfladen. I så fald har man sjældent en værdiforøgelse af at være et team. Det er mere besværligt end givende.
Din opgave som leder:
Kulturen i de nordiske lande er oftere mere konfliktsky end konfliktsøgende. Det betyder, at mange teams har tendens til at lægge låg på uenigheder og potentielle konflikter, nærmest inden de er fremlagt.
Under den forudsætning, at I har arbejdet med tilliden og relationerne i teamet, er din rolle som leder i første omgang at turde at blive i uenighederne og invitere til engagerende diskussioner. Fx ved at sige ”jeg tror dette er en vigtig diskussion. Lad os blive ved den til vi oplever, at alle relevante perspektiver er belyst. Søren; hvad skulle du til at sige om…?”
Det kan også være din rolle at lede efter de potentielle konflikter og facilitere dem, så de vedbliver at være konstruktive og får den tilsigtede funktion – nemlig at udvikle og skabe bedre løsninger.
Step 3 / Forpligtelse – en for alle og alle for en
Forpligtelse – eller commitment, som Lencioni kalder det – er det 3. niveau i modellen og en afgørende faktor for, at teamet også ønsker at holde hinanden ansvarlige for den fremtidige fælles resultatskabelse.
Når der i teamet er både tillid og plads til produktive konflikter, bliver det lettere at acceptere fælles beslutninger, der kan handles på.
Commitment sker kun, hvis du føler dig hørt eller respekteret i teamet
Uden klare konklusioner bliver teamet handlingslammet – det løber i forskellige retninger og prioriterer dets indsatser forskelligt. Det kaster sig ud i de samme ufrugtbare diskussioner flere gange og går muligvis glip af muligheder. Det kan koste dyrt – både i produktivitet og personaleomsætning.
Hvis alle til gengæld føler sig hørt og respekteret, opstår i højere grad den vilje til kompromis og konsensus, der skal til for at indgå en gensidig forpligtelse. Her taler vi ikke blot om en verbal forpligtelse, men en oprigtig og følt forpligtelse.
De fleste mennesker kan ifølge Lencioni netop godt committe sig til en beslutning, de ikke er idémageren bag, så længe de oplever at være blevet hørt, og at diskussionen har været åben og ærlig.
Når et team er klar til at forpligte sig efter en god diskussion, vil der typisk blive efterspurgt klare konklusioner, deadlines og klar rollefordeling. Dette minimerer eventuelle uklarheder og tvetydighed og gør det muligt for teammedlemmerne at eksekvere på beslutningen. Det er forpligtelse på grøn bane.
Når et team derimod afslutter et møde uden fælles forståelse af konklusionerne og aftalerne, opstår tvetydighed. Næste gang teamet mødes, starter dialogen derfor typisk med ”hvad var det nu vi aftalte sidst?” og så kan dialogen starte forfra igen med næsten samme melodi som sidst. Her kan man tale om sort bane, idet teamets ressourcer og tid næppe bidrager med værdi til virksomheden.
Din opgave som leder:
En vigtig opgave som leder er at give tid og plads til diskussioner, før du forventer en forpligtelse fra teamet. Ofte skrider teams til (for) hurtige beslutninger, hvor kun halvdelen af teamet er indforstået. Det vil dog først vise sig senere i processen. Din opgave som leder er således at være sikker på, at timingen for forpligtelsen med andre ord er fornuftig.
Herefter er det afgørende, at opgaver, deadlines, prioriteringer og ansvarsfordeling er klart defineret, så alle er med på, hvor deres forpligtelser ligger.
Det er også op til ledelsen at sikre, at alle medlemmer af teamet er orienteret og indforstået med aftalerne.
Step 4 / Ansvarlighed – når teamet holder høje standarder
Når et team oplever, at alle medlemmer er oprigtigt forpligtet på en væsentlig beslutning, er de også mere tilbøjelige til at holde hinanden ansvarlige i processen.
Ingen teammedlemmer ønsker at agere politimand for sine kollegaer. Men når man ved, at alle oprigtigt er købt ind på en beslutning, er det intet problem at følge op på hinanden og også adressere de mulige udfordringer, der opstår undervejs. De tør med andre ord at holde hinanden ansvarlige for deres aftaler og handlinger. Og det skaber en sund kultur, hvor standarderne er høje.
Ansvarlighed & “grøn-bane” tankegang
Når et team er på grøn bane i forhold til at holde hinanden ansvarlige, handler det om, at alle lever op til de aftaler og forventninger, man har til hinanden.
De lider ikke af indbyrdes berøringsangst. De handler hurtigt, hvis nogen i teamet sakker bagud, og har mindre bureaukrati, fordi ansvaret er placeret – og grebet af teammedlemmerne! Det betyder, at standarderne er høje for teamet, og at arbejdet, strategien og projekterne skrider godt fremad.
Kommer teamet på sort bane på dette trin, vil teammedlemmerne derimod undlade at holde hinanden ansvarlige for deadlines og aftaler. Folk vil møde uforberedte op til møder og ingen vil adressere det. Det skaber en kultur med lave standarder, hvor projekter og strategier ofte stagnerer eller bevæger sig alt for langsomt frem. Teamets arbejde vil føre til lav kvalitet og skuffende resultater – og der vil være en tendens til ligegyldighed eller ansvarsfralæggelse.
Alt ansvar for moral og initiativ lægges hos lederen, da alle andre springer over, hvor gærdet er i sokkehøjde og accepterer et middelmådigt teamresultat.
Din opgave som leder:
Som leder er det din opgave at gå forrest med at følge op og holde teammedlemmerne på sporet. Du skal på en respektfuld men utvetydig måde minde dem om deres ansvar – og skære igennem, hvis det ikke tages alvorligt. Her må du som leder ikke være konfliktsky, men huske at være klar omkring dine forventninger til standarderne.
Dette vil over tid skabe en kultur, hvor teammedlemmerne også tager denne rolle på sig i forhold til hinanden – og bidrager til at holde hinanden ansvarlige i processen.
Step 5 / Fokus på fælles resultater – synergi i sin rene form
Det sidste adfærdstræk hos et velfungerende team er evnen til at fokusere på fælles resultater. I Lencionis udlægning er dette trin også det farligste at undvære.
Igen hænger det sammen med det foregående trin – ansvarlighed. Hvis ikke teammedlemmerne holder sig selv og hinanden ansvarlige, mister de fokus på fælles resultatskabelse. Hvis teammedlemmerne netop ikke oplever at blive en succes qua deres team, vil de typisk ty til at fokusere på egne mål og resultater. Eller ego og prestige, som Lencioni kalder det. Dermed går formålet med teamets arbejde også fløjten.
Resultater på sort og grøn bane
Kommer teammedlemmer på sort bane her, kan de være tilbøjelige til at fokusere på handlinger, der gavner deres egen individuelle karriere og status. Andre vil arbejde uden mål og afledes af hvad som helst, der fanger deres opmærksomhed.
De vil derfor også afstøde resultatorienterede kolleger, der sætter teamets mål over individuelle mål, og som reelt kan drive fælles indsatser.
På grøn bane vil teamet derimod blive tæt på uovervindelige. De holder fokus på fælles mål og ignorerer irrelevante forstyrrelser.
Og så kan de hente motivation og energi hos hinanden og dermed opnå stor vedholdenhed. Et team, der har let ved at tiltrække andre stærke og produktive profiler.
Din opgave som leder:
Din opgave som leder er først og fremmest at sikre, at teamet har nogle klare og veldefinerede fælles mål, som alle teammedlemmer kender. Mål, der vel at mærke kræver alles bidrag – og som ingen kan klare alene. Der skal være en soleklar årsag til at arbejde sammen som team.
Herefter er det afgørende, at du belønner og anerkender teamets indsats fremfor individuelle præstationer. Skab opmærksomhed på, at teamet altid sejrer og fejler – sammen! Din evne til at fortælle historier om ”vores team” bliver afgørende her.
Mangler der fokus på fælles resultater, så sig det direkte til teamet – og hjælp dem om nødvendigt til at sætte og formulere de rigtige mål. For fælles mål skaber fælles opmærksomhed.
