Sådan skabte Uhrenholt en vækststrategi, som alle ejer
Interview med Sune Uhrenholt. CEO. Uhrenholt er en global fødevarevirksomhed med to divisioner, Trading og Consumer. Salg til industri, detail og foodservice i hele verden.
Fra krisestyring til vækstplaner
Da Uhrenholt trak sig ud af Rusland i 2019, mistede virksomheden en stor del af sin omsætning. Genopretningsplanen for 2020 til 2025 blev drevet stramt fra toppen. Sune Uhrenholt satte retningen, lederne eksekverede hver deres del. Det var den rigtige model til opgaven, og den virkede: Fem år senere stod virksomheden med fokus på kerneforretningen, sorte tal og momentum.
Men 2030-planen skulle skabe vækst, ikke genopretning, og det krævede en ny tilgang.
“Nu var det ikke længere et spørgsmål om krisestyring. Vi kunne skabe en virksomhed, hvor der er en fælles ledelse med et fælles mål, og hvor den enkelte har haft stor indflydelse på at designe og udvikle strategien, så der er ejerskab bag. Det skulle være sådan, at hvis jeg ikke var her i morgen, ville der stadig være en samlet drivkraft bag strategien.”
Problemet var, at fælles strategiarbejde aldrig havde ligget i Uhrenholts kultur, som var præget af mange ledere med forskellige baggrunde og holdninger.
“Vi var i tvivl om, hvordan vi skulle gribe det an, og jeg var ret klar på, at vi skulle bruge noget hjælp for at få processen faciliteret og organiseret rigtigt. Også fordi vi jo gerne ville lave noget helt andet, end vi havde gjort tidligere,” siger Sune Uhrenholt.
En proces bygget omkring Uhrenholt
Uhrenholt mødtes med tre konsulenthuse. De fleste kom med nogle skabeloner, som virksomheden skulle passe ind i.
“Men det gik lynhurtigt op for os, at de her færdigsyede koncepter, det var ikke os. Det er ikke den type virksomhed, vi er. Og hvis vi skulle lave en strategiplan, der skulle bringe os foran vores konkurrenter, så havde vi heller ikke lyst til at bygge den ud fra den samme skabelon, som mange af konkurrenterne sandsynligvis havde brugt,” siger Sune Uhrenholt.
Intenz startede i stedet processen med at stille spørgsmål. Hvem er I? Hvilken kultur har I? Forløbet blev bygget omkring Uhrenholts virkelighed med enkle rammer og en dialog i øjenhøjde med ledere, der har lært deres fag gennem 20-25 år i virksomheden.
Tilgangen skulle stå sin prøve på det første møde i Middelfart.
Sune Uhrenholt om målet med at skabe en strategi, som alle føler ejerskab over.
Jeg var faktisk nervøs før det første møde. Ville gruppen acceptere en konsulent i lokalet? Men alle blev talt til i øjenhøjde og ud fra deres eget perspektiv.
Sune Uhrenholt, CEO
Sune Uhrenholt om Intenz' facilitering af strategiprocessen, hvor alle blev hørt, men fremdriften blev holdt.
Ny plan: Strategien splittet i to
Et stykke inde i forløbet ramte arbejdet et bump. Uhrenholts to divisioner, Trading og Consumer, er vidt forskellige forretninger, og én samlet plan kunne ikke rumme begge. Idéen om at dele strategien op havde været diskuteret internt flere gange, men var hver gang blevet afskrevet som en falliterklæring, et bevis på at man ikke kunne samle virksomheden.
Nu kom forslaget i stedet udefra. Sune sad i Peru, da Mads Olsen fra Intenz ringede: Hvorfor deler vi den ikke i to?
“Så fik vi en snak om, hvordan det kunne lade sig gøre på en måde, så vi samtidig skabte den sammenhængskraft, vi ønskede.
Forløbet blev redesignet og splittet i to projekter, som kører parallelt, indtil de føres sammen igen.
“Den fleksibilitet og vilje til at gentænke processen undervejs har været vigtig. Nu står vi med planer for de to dele af virksomheden, som alle bakker op om, og det har været en fantastisk oplevelse,“ siger Sune Uhrenholt.
Målene blev højere end chefens
En af processens store øjenåbnere for Sune Uhrenholt har været, at det fælles ejerskab ikke sænkede ambitionerne, men derimod løftede dem til nye niveauer.
“I gamle dage da jeg sad og lavede de overordnede mål, som jeg bagefter skulle binde folk op på, så havde jeg ikke turde være så ambitiøs, som holdet i fællesskab endte med at være. Det var fantastisk at se, hvordan barren blev sat højere, fordi man skubbede til hinanden og motiverede hinanden internt.”
Det klassiske problem i mange strategiprocesser opstår, når en lille ledergruppe i et lukket forum får bekræftet sig selv i en helt fantastisk plan, som så rammer gulvet med et brag, når den kommer ud af mødelokalet, fordi ingen i organisationen kan se sig selv i den.
Den reaktion slap Uhrenholt for.
Vi har fået en plan, som bygger videre på de gode ting, vi har gjort, og derfor er det også lykkedes at skabe ejerskab i organisationen, fordi de siger ‘vi kan genkende os selv i det her’.
Sune Uhrenholt, CEO
Facilitering har været afgørende
Selvom strategien føles som Uhrenholts egen, lægger Sune Uhrenholt ikke skjul på, at Intenz facilitering har været afgørende.
“Det kunne vi aldrig have gjort selv, og vi var aldrig nået frem til det resultat, vi opnåede, hvis vi havde ikke fået den hjælp,” siger Sune Uhrenholt .
“Processen har betydet, at virksomheden ikke længere er afhængig af mig på samme måde, fordi der nu er en gruppe af mennesker, som deler og brænder for den samme strategi. Målsætningerne er højere, end jeg selv turde håbe på, men jeg kan se, at alle arbejder målrettet og med stor passion mod det her, fordi de selv har været med til at sætte målene og selv formulere strategien.”
Resultatet
- Mål, der overgik CEO’ens egne ambitioner, sat og ejet af ledergruppen selv
- To strategiforløb, Trading og Consumer, med fælles fundament og design, der samler dem igen
- En organisation, der kunne genkende sig selv i planen fra dag ét
- Mindre afhængighed af toppen. Ansvaret er fordelt, arbejdsbyrden hos CEO’en er faldet, og der er nu en samlet drivkraft bag virksomhedens strategi.
Sune Uhrenholt om, hvordan det fælles ejerskab skabte højere målsætninger, end han selv havde turde sætte.
Flere case studies
Lilla virkelighed
Alle vores holdninger er bundet i det vi kalder lilla virkelighed. Lige der hvor hvor blå strategi og rød adfærd mødes og bliver til det som flytter virksomheder frem ad. Men der er for mange ting som ikke gør. Og det har vi holdninger til.
Hvordan hjælper vi?