Fødevareindustri
Gør op med “plejer” og få organisationen til at tage ejerskab for vækst
Kæderne presser jer. ESG og sporbarhed kræver fokus. Samtidig skal lederteamet holde sammen på salg, produktion og R&D, og mellemlederne skal lede strategien i en hverdag, der allerede er fortravlet. Selve strategien er sjældent problemet. Det er derimod sammenhængen mellem ambitionerne, og det, som sker i driften og den kommercielle adfærd.
Mere end 30 virksomheder inden for fødevareindustrien har brugt Intenz til at få strategi, ledelse og kommerciel adfærd til at hænge sammen. Lantmännen Unibake, Cerealia Uhrenholt og Fertin er nogle af dem.
Det hjælper vi ofte fødevarevirksomheder med
Gør dine ledere til et stærkt team på 90 dage
Fra et lederteam, der kan drifte — til et, der kan drive strategien.
"Vi er dygtige hver for sig — men vi har svært ved at samarbejde på tværs."
"Vores ledermøder er blevet statusmøder og brandslukning. Vi når aldrig det strategiske."
"Vi fungerer som et team af ledere — ikke som ét lederteam."
I fødevareproduktion afhænger funktionerne af hinanden. Især når en ny strategi skal blive til adfærd i hverdagen. Salget kan kun love den leveringstid, produktionen kan holde. Produktionen kan kun holde den, hvis KAM'erne ikke lover for meget. Og R&D skal lande de nye varianter, før kategorien lukker hylden. Ingen funktion styrer det alene.
Det kræver ét lederteam, der ejer strategien i fællesskab og driver den på tværs af funktionerne.
At udvikle sådan et lederteam kræver mere end en række teambuilding-events. Det kræver, at lederne løser de tværgående udfordringer sammen: Fælles prioriteter, fælles ansvar for helheden og en mødestruktur, der skiller drift fra strategi.
Løft effektiviteten i salg
Sælgerne arbejder for forskelligt - og ender for hurtigt i pris.
"Sælgerne sælger produktet — ikke værdien. Det koster os på dækningsgraden"
"Vi har stærke produkter, data og kategorividen, men det bliver ikke omsat tydeligt nok i salget"
"Vi har trænet sælgerne før. Det ændrede bare ikke nok i hverdagen"
I har allerede meget af det, der skal til: produktviden, kategoridata, R&D, supply chain-styrke og en serviceorganisation tæt på kunderne. Problemet er, at det ikke altid bliver til en fælles kommerciel tilgang. For ofte bor best practice i hovedet på de bedste KAM'er, og så bliver salget svært at lede, svært at træne og svært at gentage på tværs af kunder og markeder.
Løsningen er at gøre det gode salg tydeligt nok til, at alle kan arbejde efter det. Hvem I går efter. Hvordan I åbner kategorisamtalen. Hvordan I kvalificerer muligheder. Hvordan I sælger værdien før prisen. Og hvordan salgslederne følger op, så den nye adfærd faktisk kommer ud i hverdagen.
I får ikke endnu et træningsforløb. I får en fælles salgsproces, en playbook bygget sammen med jeres egne KAM'er og konkrete plays til de situationer, der afgør salget: behovsafdækning, værdiargumentation, kategoridialog, closing og forsvar af dækningsgrad. Ikke bare i slides, men udmøntet i adfærd inden 90 dage.
Få lederne til at flytte virksomheden fra A til B
Lederne har været på kursus. Tre måneder senere leder de som før.
“Vi har trænet lederne før, men adfærden flytter sig ikke i hverdagen”
"Driften sluger tiden, så strategien bliver blot en ekstra opgave i kalenderen”
"Lederne slukker brande i egne funktioner i stedet for at drive fælles fremdrift”
I fødevareproduktion er der altid noget, der haster. Linjen skal køre. Ordrerne skal ud. Kunderne ringer. Lederne tager ansvar og får hverdagen til at hænge sammen, mens strategien ryger i baggrunden.
Det er, fordi lederne mangler vilje. De mangler et udviklingsforløb, der starter i deres egen virkelighed frem for generiske modeller. Når lederudvikling bliver løsrevet fra de konkrete forretningsproblemer, lederne står med, bliver det kursusviden. Interessant på dagen, men svært at bruge i produktionen, i salget og på tværs af funktionerne.
Vi giver jer et udviklingsforløb, hvor lederne arbejder med reelle strategiske udfordringer, træner ny adfærd i hverdagen og får rammerne til at holde fast. Topledelsen bliver en del af arbejdet, så mandat, prioriteringer og tid ændrer sig sammen med lederne. Målet er ikke mere ledelsesudvikling. Målet er ledere, der skaber fremdrift.
"Jeg oplever Intenz som meget indlevende, meget levende. De formår at skabe forståelse og bindeled mellem teori og den virkelighed, vi arbejder i. Det er fundamentet for at lykkes med vores kulturændring".
Per Stryhn, CEO
Hvorfor Intenz
Forretning og mennesker. To virkeligheder, der skal mødes, før væksten kan ejes af alle.
I bruger enorme ressourcer på strategier, budgetter, kategoriplaner, ESG-krav og nye kommercielle ambitioner. Samtidig buldrer driften derudad med kæder, kunder, produktion, R&D og leverancer. Adfærden lever sin egen virkelighed, ofte for langt fra det, I har forsøgt at designe.
Vækst opstår ikke, fordi planen er rigtig. Den opstår, når folk forstår “hvorfor”, er med til at forme “hvordan” og får de nødvendige færdigheder til at omsætte det til “hvad” der sker mandag morgen. Det kræver fælles sprog mellem det blå og røde, forretning og folk. Det kalder vi Lilla Virkelighed - en virkelighed, hvor retning og adfærd hænger sammen. Det er netop det, vi hjælper jer med at skabe.
Så når fødevarevirksomheder vil skabe vækst, som alle ejer, ringer de til os.
Hvordan gør man strategien til mere end en plan? Hos Uhrenholt blev den til en drivkraft med fælles ejerskab og højere ambitioner.
For en global koncern som Lantmännen Unibake betyder enhver besparelse eller effektivisering enorme summer. Martin Seier fortæller i casen om, hvordan Unibake sparede millioner år efter år ved at udvikle deres kultur.
Hvad får I ud af det?
Transformation, energi og vækst, som I kan begynde at måle efter 90 dage.
Return on investment på transformation er sjældent et simpelt regnestykke. Men effekten kan ses, når strategien begynder at leve i driften. Når lederteamet træffer bedre beslutninger. Når sælgerne arbejder mere ensartet. Når organisationen bruger mindre energi på støj og mere på det, der skaber vækst.
Lantmännen Unibake · Skabte momentum for strategien på rekordtid og sparede millioner år efter år gennem kultur og lederprincipper, der blev brugt i hverdagen.
Uhrenholt · Lederteamet lagde ny strategi sammen for første gang. Lokalt ejerskab i +20 markeder og fælles ambitioner.
Fertin · Flyttede en produktionskultur mod pharma-krav med mindre nedetid, mindre spild.
KMC · Speedede salgsprocessen op med konkrete værktøjer, der gjorde det lettere at omsætte produktviden til værdi for kunden.
Book 30 min til en dialog med os
Få alle til at tage ejerskab for jeres vækst inden næste kvartal (uden ny strategi eller standardkurser)