Unibake sammentømrede sit lederteam på få måneder
Interview med Anette Kalle, adm. direktør i Lantmännen Unibake Danmark. Her blev frostforretningen etableret som et selvstændigt forretningsområde med ny strategi, organisation og et helt nyt lederteam.
Ny organisation, ny strategi, nyt lederteam
Da Lantmännen Unibake Danmark besluttede sig for at skille frostforretningen ud som sit eget forretningsben, var det Annette Kalle, der fik tilbudt nøglerne. Med rollen som adm. direktør fulgte både forventninger om vækst og om at skabe en ny strategi og organisation – og ovenikøbet rekruttere et helt nyt lederteam til opgaven.
“Det var en spændende situation at stå i, men også lidt angstprovokerende at skulle stå der med et helt nyt team”, fortæller Anette Kalle.
Hun rekrutterede fire nye ledere eksternt og hentede én fra en intern stilling, og det nye lederteam skulle hurtigt i gang med opgaven.
“Vi skulle ind i en løbende forretning, som jo buldrede derudad for fulde gardiner, samtidig med at vi skulle lære organisationen, vores ledergruppe og de ledere, som allerede var i organisationen, at kende. Og samtidig skulle vi faktisk også genetablere et nyt hovedkontor og skabe en form for ny identitet som frostvirksomhed. Så der var rigtig mange ting, vi skulle på samme tid.”
Ville accelerere processen
Anette Kalle var fokuseret på, hvordan hun lynhurtigt kunne få tømret den nye ledergruppe solidt sammen, så de var klar til at skrive den nye strategi og til at stille sig i front for de ændringer, der var behov for at gennemføre i forhold til organisationens sammensætning og nye kommercielle initiativer.
“For at kunne det havde vi brug for en stærk platform – for at kende hinanden rigtig godt og skabe tillid til hinanden. Vi kunne godt prøve os frem, og så ville der gå et års tid med det, og vi ville sikkert komme frem til nogle fine ting. Men jeg havde simpelthen brug for at accelerere det vældig hurtigt, så derfor var jeg ikke i tvivl om, at jeg ville have en prof ind til at hjælpe os med det,” siger Anette Kalle.
Hun lagde vægt på at tilknytte en rådgiver, som kunne og ville engagere sig i ledergruppen.
Anette Kalle om at trække en konsulent ind til opgaven.
Med den proces, vi stod over for, havde jeg ikke brug for én, der kunne undervise og inspirere os med nogle værktøjer. Jeg havde brug for én, som kunne krybe ind under huden på os, som individuelle ledere, men også som team.
Anette Kalle, adm. direktør
Anette Kalle om effekten af forløbets interne feedbacksessioner
Indsigter formede strategiprocessen
Mens driften kørte derudad og de nye ledere skulle finde sig til rette i organisationen, gennemførte lederteamet sammen med Intenz et fokuseret udviklingsforløb over fire måneder, hvor teamet var samlet til tre todages-sessioner.
En af de vigtige opgaver var at arbejde med at forstå og udvikle gruppedynamikken i teamet.
“Det handler om at se på, hvilke styrker vi har, når vi sætter os sammen, og så få dem til at leve endnu stærkere i den transformation, vi står over for. Og mindst lige så vigtigt: at få blik for, hvilke udviklingsområder vi har. Med de profiler, vi hver især er, har vi en tendens til at blive enormt performance-drevne og til at ville ud over stepperne og prøve nogle ting af. Men bagsiden af at drive hårdt på hastighed og performance er, at vi ikke altid får åbnet op for de gode refleksioner, som kommer nede fra organisationen. Den indsigt har haft stor betydning for, hvordan vi efterfølgende har designet hele vores strategiproces,” siger Anette Kalle.
En af de ting, som Anette Kalle i samarbejde med Intenz lykkedes med, var hurtigt at få skabt et meget tillidsfuldt rum.
“Jeg synes, vi havde flere sessioner, hvor temperaturen i lokalet steg, og en af dem var, da vi hver især delte en ret personlig historie. Der blev åbnet op for sluserne, og det synes jeg er kendetegnende for tilliden i det rum, vi fik skabt. At man rent faktisk kunne lægge det her på bordet. Det accelererede i den grad teamdynamikken og følelsen af, at vi er her sammen,” fortæller Anette Kalle.
Et synligt og samlet lederteam
Hovedformålet med at gennemføre forløbet var at skabe et stærkt og samlet lederteam, fordi der i den forestående transformationsproces ville være brug for en tydelig retning. Den mission lykkedes, vurderer Anette Kalle:
“Vi fik ret hurtigt etableret os som et synligt og meget sammenspist team – på den gode måde. Både i forhold til vores organisation, så de kunne mærke, at vi var i det her sammen – at vi var frontfigurerne i at transformere virksomheden sammen med dem. Og også opad i organisationen, hvor vi fremstod som et godt og solidt team, som de kunne have tillid til. Det er vigtigt, fordi det giver os arbejdsro til at gøre de ting, vi mener, er de rigtige.”
Resultatet
- Accelereret udvikling af et helt nyt lederteam
- Et forløb, som skabte frirum til refleksion midt i en travl drift
- Tillidsfulde relationer internt i lederteamet
- Et tydeligt og samlet lederteam både nedadtil og opadtil i organisationen
Anette Kalle om vigtigheden af at stå stærkt som lederteam både op og ned i organisationen
Flere case studies
Lilla virkelighed
Alle vores holdninger er bundet i det vi kalder lilla virkelighed. Lige der hvor hvor blå strategi og rød adfærd mødes og bliver til det som flytter virksomheder frem ad. Men der er for mange ting som ikke gør. Og det har vi holdninger til.
Hvordan hjælper vi?