Velkommen som leder anno 2025. Pilen peger opad overalt.
Kravene til vækst og resultater øges, tempoet – og dermed kravene til omstilling og forandringslyst – eskalerer. Vi ser ind i en verden, der kun bliver mere uforudsigelig — og et arbejdsmarked, der bliver stadig mere krævende og mentalt belastet.
Jo, det er enkelt: Fordi det er spændende, udviklende, kompetitivt og sjovt… specielt for dem, der kan og vil ændre måden, de leder på.
Spillepladen for ledere og organisationer er ændret og ændres fortsat, men spillet er dragende. Der er konstant udvikling og forandringer, og vi kan kun gisne om, hvad der vil ske inden for AI, teknologi og mennesker. Som altid vil de mest omstillingsparate vinde.
Men at være bedst er ikke længere lig med størst, længst tid på markedet eller produkter, metoder og brand. Nej, de bedste har transformationskraft og evnen til at tiltrække, udvikle og fastholde de allerbedste hoveder. For mennesker er det, der får jer til at lykkes.
Derfor skal dine ledere være bedre end nogensinde. De skal kunne lede, motivere og udvikle mennesker — og de skal kunne gøre det under forandringer. De skal skabe forandringsglæde, for ikke alle medarbejdere elsker forandringer og stræber efter nye mål som dig.
En vigtig huskeregel: Det, der er C-levels dopamin, kan være organisationens kortisol. Som leder får du lykkehormonerne, og medarbejderne får stresshormonerne. Det er de kolde facts — men det har ledere muligheden for at ændre på.
Vi har hjulpet med at udvikle ledere og organisationer de sidste 25 år, og vi har transformeret utallige organisationer til noget stærkt. En ting går igen: I lykkes aldrig uden en topledelse, der er ambitiøs, vedholdende og bevidst om, at mennesker er den vigtigste faktor for succes.
Det er faktisk helt enkelt. Mennesker i vækst skaber organisationer i vækst, og ledere i vækst skaber mennesker i vækst. Sådan slutter ringen så fint.
Derfor vil vi gerne dele vores erfaringer og initiativer til, hvordan I skaber transformationskraft og evne til at tiltrække, udvikle og fastholde de allerbedste hoveder. Den, der er så afgørende for at kunne navigere i en uset svær balance mellem jagt på vækst og en verden med stigende uforudsigelighed.
Forandringer i nutidens organisationer skal ikke bare ses som projekter. De er måden at overleve og skabe bedre resultater på. Derfor skal I ikke se forandringsprocesser som noget, der skal overstås, og som hiver energi ud af organisationen og den enkelte.
For at navigere effektivt i forandringer kræver det en ny tankegang, hvor fælles identitet og meningsfuldhed spiller en afgørende rolle som drivkraft. Det, som bliver skabt af jeres fælles formål.
Det handler om at forstå, hvad I er her for, hvad I ønsker at skabe sammen, og hvad jeres mission og vision er. Disse elementer sætter standarden for de beslutninger, I træffer — men de hjælper også til at gøre forandringer meningsfulde frem for noget, der bare suger energi og handlekraft.
En stærk fælles identitet er med til at skabe en kultur, hvor forandringer er en naturlig del af hverdagen og ikke bare projekter, der skal gennemføres. Det er nødvendigt, når verden er konstant i bevægelse. Derfor er og bliver forandringer en fast del af hverdagen.
I tider som nu med konstante forandringer er det vigtigt for enhver organisation at sikre, at der er et stærkt nok grundlag for den fælles identitet. I har nemlig brug for en stærk fælles identitet for at skabe det fællesskab og sætte den retning, der skal til for at skabe Sense of Urgency om jeres mål.
Når organisationer lykkes med at skabe en kultur, hvor forandringer bliver opfattet som en del af hverdagen og ikke som trusler, og hvor den fælles identitet er pejlemærke for adfærd og beslutninger, overlever organisationer ikke bare — de stortrives.
For med et stabilt fundament er mennesker i langt højere grad i stand til at trives i turbulente tider. I organisationer betyder det, at I skal have basen på plads — hvad I er, og hvad I tror på.
En stærk fælles identitet opstår, når mennesker føler, de er sammen om noget meningsfuldt. I organisationer skabes denne mening typisk gennem vision, mission og værdier. Det vi kalder strategiske guidelines.
Disse strategiske guidelines sætter retningen og skaber rammen for organisationens adfærd og beslutninger, og de giver mening til, hvorfor I er her, hvor I skal hen, og hvordan I kommer derhen.
Så længe topledelsen er enig om selve retningen, kan de slippe kontrollen og give organisationen frihed til at fortolke og udvikle, hvordan I når derhen. Med en let struktur på plads kan friheden til at agere og træffe beslutninger give stor energi og drivkraft i organisationen — og det er det hele værd.
Især i en kompleks verden er det nødvendigt at forstå, at mere styring og kontrol blot skaber endnu mere kompleksitet frem for at øge graden af tillid og engagement. I hvert fald når rammerne er på plads.
Strategiske mål
De strategiske mål er de overordnede mål, der guider jer i forhold til den langsigtede vision. Det handler om at identificere de vigtigste områder, hvor I skal fokusere indsatsen for at opnå vækst og resultater.
Mission
Missionen bliver også ofte kaldt organisationens DNA, formål eller WHY. Uanset navn fortæller missionen, hvorfor I eksisterer som organisation og hvad grundlaget for jeres eksistens er.
Vision
Visionen kaldes også ofte drømmemål, ambition eller målsætning. Visionen er jeres fyrtårn og pejlemærke, der som en magnet trækker jer i den rigtige retning.
Værdier
Værdierne beskriver, hvordan I gerne vil være sammen på rejsen, og hvad der skal kendetegne jeres adfærd, kommunikation og samarbejde. Værdierne skal fortælle, hvilken adfærd I ønsker at fremme.
Flertallet af organisationer har defineret deres strategiske guidelines i en eller anden grad. Der er sat ord på og drøftet meningen. Alligevel er der flere af de organisationer, vi har hjulpet, der førhen har bokset med at få skabt tilstrækkelig stærkt commitment i organisationen til de strategiske guidelines.
De strategiske guidelines bliver forstået, men de lever ikke i hjertet, og medarbejderne har svært ved at omsætte dem til reel adfærd og beslutninger.
For det er her, det bliver svært — men det er også her, værdien ligger.
Når I i dagligdagen rent faktisk bruger jeres guidelines som rettesnor — ikke bare for jeres identitet, men for jeres adfærd og beslutninger — skaber I den kultur, der afgør, om I lykkes med jeres mål.
Ofte kan det være svært at oversætte de strategiske guidelines til praksis, når I ikke har gjort nok for at definere og tale adfærd. Men det kan ganske enkelt også skyldes, at det I har beskrevet ikke er stærkt nok til at stå imod de udfordringer, medarbejdere og organisationer møder.
Derfor er det en god idé at teste jeres strategiske guidelines.
Hvis nej, er det et godt sted at starte.
Hvis du ved, at svaret er ja, handler det om at få de strategiske guidelines til at leve i organisationen. Hvis du tror, at svaret er ja, skal du undersøge det. Hvis svaret er nej, er det tid til at revidere de strategiske guidelines.
Hvilken form for ledelse tror I på, og hvordan beskriver I den overordnet?
Ingen vision, mission eller værdier lever uden god ledelse. Derfor skal I have en Ledelsesfilosofi, der beskriver god ledelse hos netop jer. Hvad tror vi på og hvordan gør vi god ledelse?
Ledelsesfilosofien er derfor en guideline der understøtter de store overliggende ambitioner. Men den beskriver ikke i detaljer HOW TO.
Rundt i organisationerne kan det være forskelligt, hvordan lederne udøver deres lederskab. Nogle gør det på en involverende og inkluderende måde, hvor de har stor tillid til deres medarbejdere. Andre mere kontrollerende og styrende, hvor de udviser mindre tillid til deres medarbejdere. Det er ligesom 2 modpoler.
Men det er vigtigt, at I har en fælles ledelsesfilosofi, der skaber ro, tryghed, ensartethed og forudsætningerne for videndeling.
Det har stor betydning, hvilken situation I står over for som organisation, når det kommer til at vælge, hvilken ledelsesfilosofi der vil have størst effekt på jeres samlede lederskab. I perioder med fx usikkerhed eller store forandringer kan der være mere brug for sætte fokus på stabilitet end nytænkning. Det kalder på to meget forskellige ledelsesfilosofier.
Hvad der er rigtigt eller forkert er svært at sige. Det handler om at definere den ledelsesfilosofi, der er rigtig for jeres organisation, at I er tydelige på den, og at den går igen.
Hvad tror vi på i mennesker?
I hvilken grad tror vi at medarbejdere har en indre drivkraft hvor de er selvdrevne, idérige, flittige, hjælpsomme, initiativrige og ønsker at gøre en forskel i fællesskab med andre? Er vi i den ene grøft, hvor vi er sikre på at de selv finder hele denne enorme motivation og behersker selvledelse… eller er vi i den anden grøft hvor vi tror at mennesker er styret udefra, at ingen gør noget af sig selv, uden instruks og belønning eller straf.
Hvad beskriver det, I tror på og ønsker i jeres virksomhed?
Hvad tror vi på er god ledelse?
Når I har defineret, hvad I tror på i mennesker, skal I have defineret, hvilken ledelsesform I mener passer til den. Til den ene side er der behov for en lederstil med en høj grad af involvering og autonomi med få individuelle mål, KPI’er og processer. Til den anden side en høj grad af styring og kontrol med stramme processer, KPI’er, opfølgning og instruering. I vil jo typisk ligge et sted i mellem, men givet hælde stærkt til en af siderne.
Et af de vigtigste spørgsmål er: Tror I på mennesker er indre styret eller ydre styret?
Den store forskel ligger i, at når man tror på den indre styring, handler det om at inkludere og involvere, fordi det skaber ejerskab, hvor den ydre styring styring handler om “pisk og gulerod”.
Så hvad tror I på? Ledelsesfilosofi handler om at definere den konkrete tilgang til ledelse, der er rigtig i jeres organisation, så I bedst muligt kan bringe jer i retning af jeres fælles mål.
Ofte bliver vejen til bedre resultater fokuseret på at trykke speederen mere i bund — altså gøre mere af det samme eller kræve mere. I stedet bør organisationer finde et ekstra gear ved at arbejde bevidst med deres strategiske prioriteter.
Jeres evne til at træffe de rigtige til- og fravalg bestemmer, om I lykkes eller fejler med strategien. Er I i stand til at prioritere rigtigt?
Det handler om reel prioritering — og at prioriteringerne skal skabe drivkraft for hele organisationen. Ikke kun dem, som har udtænkt dem.
Her er et par facts, der viser, hvorfor de strategiske prioriteter ofte er en udfordring:
Processen med at udvælge de vigtigste mål og prioriteter kan komme til at udfordre mange strategier. Faktisk er det at beslutte sig for de fælles strategiske prioriteter i samarbejde en af de bedste teamøvelser for en ledergruppe.
Typisk starter processen med, at lederteamet har en ens opfattelse af, hvad der er på spil. Der er enighed om, hvad I skal lykkes med i den kommende periode for at blive mere relevante for kunder, medarbejdere og partnere.
Det lyder måske nemt, men det kræver dialoger og tilsidesættelse af personlige mål og behov. Det handler nemlig om at have et kontinuerligt fokus på helheden. Noget, de fleste ikke er vant til fra hverdagen.
Og hvordan gør man det? Vi kalder det et CEO-mindset.
Det betyder, at I som gruppe er i stand til at se på situationen som en helhed. Det er afgørende at identificere tunnelsyn, silotænkning og begrænsende overbevisninger, så I kan finde frem til de prioriteter, der skal danne grundlaget for beslutninger for teamet og organisationen fremadrettet.
Når I lykkes med det, skaber I samtidig en bedre sammentømret ledergruppe, som giver den tryghed til resten af organisationen, der er altafgørende i forandringsprocesser.
De 4 tegn på, at det er tid til at arbejde med prioriteter
De fleste mennesker vil rigtig gerne præstere — og når de ikke føler, de slår til, skaber det en følelse af utilstrækkelighed eller ligefrem stress.
Det siger sig selv, at man ikke kan nå alt her i verden på samme tid. Det skal I også være klar over. Derfor er det afgørende at tydeliggøre for alle, hvad I gerne vil opnå som organisation — og hvornår I vælge X frem for Y i en travl hverdag. Også når I ønsker forandringer.
Jeres ledere skal være klædt på til at lede individer og fællesskaber på en måde, hvor I finder energi og drivkraft i de ting, I har valgt at prioritere. Mest af alt fordi I føler, I gør en forskel sammen.
Men det kan lederne kun, hvis I lykkes med at omsætte de strategiske prioriteter til mere håndgribelige og konkrete mål.
Her ligger en af udfordringerne: Mange organisationer overser eller undervurderer et eller flere af nøglepunkterne i oversættelsesprocessen fra strategi til noget, som er eksekverbart og håndgribeligt.
Faktisk anser op til 80 % af ledere deres organisations strategiske metoder for at være “ineffektive” (McKinsey — Return on strategy).
Der er mange måder at gribe processen an på, når det handler om at komme fra overordnet strategi til at gøre det mere håndgribeligt for resten af organisationen.
Her er nogle af de vigtigste ting, vi altid anbefaler vores kunder, når det kommer til at blive skarpe på alt fra strategiske mål til konkrete adfærdsmål – Key Behaviour Indicators (KBI’er).
Er vi i synk på, hvad vi skal stå for og stræbe efter sammen?
Hvilken 2-3 strategiske målsætninger, skal vi nå inden for en given periode?
Beskrivelser af til- og fravalg på de 2 – 3 strategiske målsætninger vi har.
Hvilke aktiviteter skal vi konkret starte eller stoppe med for at øge vores chancer for at lykkes med vores prioriteter?
Hvad skal vi kigge efter for at få bekræftet, at vi gør det rigtige rigtigt?
Har vi konkret definerede KPI’er og KBI’er?
For at lykkes med at involvere organisationen i de strategiske prioriteter på en måde, hvor de virkelig kommer ind under huden, kræver det først og fremmest, at hjertet er med. Derfor er følelsen af sammenhængskraft og fællesskab helt afgørende.
Men hvordan får I det?
Den fælles identitet og retning skaber rammerne for, hvorfor I ønsker at nå jeres strategiske mål. Her ligger meningen, jeres brændstof til rejsen.
De strategiske prioriteter er spillepladen, men de får først værdi, når lederne er i stand til at kommunikere dem, så medarbejderne kan se sig selv i dem.
Lederne skal kunne kommunikere de strategiske prioriteter og forklare, hvad der er på spil, så medarbejderne kan se sig selv bidrage og blive engageret. Det skal være så konkret, at hver enkelt medarbejder kan forklare deres bidrag, hjælpe med at træffe løbende til- og fravalg, eksekvere på valgene og evaluere resultater.
Hjertet skal være med.
Alternativet? Uden klare strategiske prioriteter risikerer I at arbejde i forskellige retninger. Det fører til ineffektivitet og misforståelser, og det bliver svært at omsætte de overordnede strategiske mål til konkrete handlinger og daglige opgaver. Noget, der ellers er vigtigt for at skabe drivkraft til de nødvendige forandringer.
Men hvilke færdigheder kræver det for at kommunikere de strategiske prioriteter, involvere og skabe drivkraft?
Et højt performende lederteam har større effekt på hele organisationens evne til at skabe resultater, end de fleste tror. Teamet sætter nemlig retningen og tempoet for hele organisationen.
Men hvordan sikrer I, at ledergruppen udvikler sig og opbygger et stærkt fællesskab, så I kan øge værdiskabelsen — til gavn for resten af organisationen?
Nogle afgørende områder skal være på plads for at skabe et stærkt lederteam, der kan fungere som rollemodeller for mellemlederne og resten af organisationen:
Der er mange symptomer på, at topledelsen ikke er alignet på holdninger og mål… for det har store konsekvenser for både effektivitet og resultater, når det mangler.
De vigtigste symptomer er:
Samlet set er det afgørende for organisationens succes, at topledelsen arbejder sammen mod fælles mål og værdier. Dette skaber en stærk og klar retning, effektiv kommunikation, højt engagement og en stærk eksekvering af strategier.
For at træffe bedre beslutninger i fællesskab er det centralt at sikre, at hele lederteamet er på bølgelængde om det helt fundamentale. Nemlig den fælles identitet el. DNA der skaber organisationen og sammenhængskraften.
Det kan være mission, vision og værdier — eller hvad I kalder det i netop jeres organisation. Grundlæggende handler det om dét, man med et ord kan kalde kernen. Disse elementer skaber et stabilt fundament for den enkelte, selv når tingene ændrer sig hurtigt.
At få mission, vision og værdier til at leve i organisationen starter i den øverste ledergruppe. Derfor er det afgørende, at topledelsen tror på og kommunikerer det samme, så organisationen ikke oplever blandede signaler og uklar kommunikation. Her spiller jeres ledelsesfilosofi en central rolle.
Ledelsesfilosofi handler om at definere den konkrete tilgang til ledelse, der passer til jeres organisation. Den, der bedst muligt vil bringe jer i retning af de fælles mål.
Det betyder, at lederteamet skal være 100% alignet på, hvilken form for ledelse de vil bedrive. I organisationer, hvor det er uklart, siver det ned igennem organisationen som uklarhed og utryghed.
Mellemlederne har ingen tydelige rollemodeller, fordi de oplever forskellige typer af ledelse afhængig af, hvilken topleder de kigger på. På samme måde oplever medarbejderne uklarhed om, hvad god adfærd er, fordi det varierer afhængig af, hvilken leder de interagerer med. Hvor en afdeling kan have en meget involverende ledelsesstil med frihed for den enkelte, kan en anden afdeling have en meget kontrollerende og styret stil.
Det gør det svært at navigere i for både medarbejdere og mellemledere, og det danner ikke bare grundlag for en usund silokultur, men sætter også en stopper for stærkt samarbejde på tværs. Tværgående samarbejde, der ellers er afgørende i nutidens organisationer for at lykkes.
Selvom alignment på ledelsesfilosofien er vigtigt, skal det ikke stå selv. Et effektivt lederteam kræver klare og aftalte måder at arbejde sammen på med strukturerede arbejdsprocesser og klare kommunikationsveje.
Gennemsigtighed og åbenhed i kommunikationen er nøgleelementer for at sikre, at alle teammedlemmer føler sig hørt og involveret. Regelmæssige møder til at diskutere fremskridt, udfordringer og beslutninger er afgørende for at opretholde en koordineret indsats og undgå misforståelser.
Et andet aspekt er, at der skal være en klar fordeling af ansvar og roller, så alle ved, hvad der forventes af dem, og hvordan de bedst kan bidrage til teamets succes.
Her kan klare aftaler om samarbejdet være en god idé i form af en Ways of Working-aftale — en beskrivelse af, hvordan I gør tingene sammen.
Kontinuerlig udvikling af kompetencer er essentielt for at sikre, at lederteamet kan træffe oplyste og effektive beslutninger. Det handler både om individuel og kollektiv udvikling. Teammedlemmerne skal trænes i relevante færdigheder såsom strategisk tænkning, forandringsledelse, kommunikation og selvledelse.
Udvikling kræver investering af tid og energi, men det sikrer også, at lederteamet er opdateret med de nyeste værktøjer og metoder, der er nødvendige for kunne lede andre i en travl hverdag. Træning og udvikling bør ikke kun fokusere på tekniske færdigheder, men også på at styrke teamets evne til at samarbejde og træffe bedre beslutninger sammen.
Et stærkt teamfællesskab er fundamentet for effektiv beslutningstagning. Det indebærer, at teammedlemmerne stoler på hinanden og føler sig trygge ved at dele deres meninger og ideer. Psykologisk tryghed i teamet kan opnås gennem åben dialog, gensidig respekt og støtte.
Det er også vigtigt at skabe et arbejdsmiljø, hvor der er plads til fejl og læring, så teammedlemmerne tør tage initiativer og eksperimentere med nye løsninger. Ved at fokusere på teamfællesskab og psykologisk tryghed kan lederteamet opbygge et stærkere fælleskab, der er bedre rustet til at håndtere svære beslutninger.
Uanset hvor dygtige jeres ledere er, kan dårlige forudsætninger gøre det svært at udøve effektiv ledelse — og det at skabe resultater gennem andre kan blive en udfordring.
Ledelse er i højere grad en holdsport end tidligere, fordi I skal arbejde sammen for at lykkes med jeres mål. Det stiller helt andre krav til måden, I driver og udvikler ledelse på.
Derfor er det i højere grad nødvendigt at skabe bedre sammenhæng mellem strategi, struktur, processer og kultur for at lykkes.
Hvis I spørger os, er en Leadership Operating Model en nødvendighed for enhver organisation. Men hvad er det?
Kort fortalt indeholder en Leadership Operating Model en beskrivelse af jeres fælles tilgang til ledelse og jeres ways of working inden for ledelse. Det er et blueprint, der beskriver, hvordan I arbejder med ledelse og kultur samt skaber de rigtige forudsætninger.
En Leadership Operating Model sætter standarden og sikrer, at jeres best practice er nemme at efterleve, uanset hvor kompleks en organisation I har. Den beskriver blandt andet, hvordan god ledelse forstås og gribes an, hvordan I samarbejder, hvordan I onboarder nye medarbejdere, og hvordan IT-systemer bruges, så I får udbytte af dem.
En Leadership Operating Model er helt afgørende for at gå fra at gøre mere til at gøre det, som flytter den lederadfærd, I ønsker mere af.
Ledere i dag har rigeligt på tallerkenen. Dagene er fyldt med beslutninger, møder, inputs og forstyrrelser. Jo nemmere I kan gøre det at være leder i jeres organisation, jo bedre ledelse får I, fordi det er nemmere at holde fokus.
Ledelse halter mange steder i organisationerne rundt omkring — af mange forskellige årsager. Alt fra udfordringer med at bruge tiden på ledelse, svær adgang til de rigtige ressourcer, manglende samarbejde og ineffektiv ledertræning og udvikling.
Når en organisation ønsker bedre ledelse, ser vi ofte, at det første step typisk er at gå direkte til at udvikle ledernes færdigheder. Men undersøgelser viser, at det bedre kan betale sig at analysere og forstå en håndfuld afgørende områder for at sikre, at man rent faktisk træffer de rigtige valg — men også for at muliggøre den ledelse, der skal til for at lederne for alvor bliver drivkraften i forandringsprocesser.
Formålet med Leadership Enablement er nemlig at skabe en organisation, hvor lederne kan gøre det, de er sat i verden for — nemlig at lede. Hvordan? Ved at fjerne forhindringer og sikre de rigtige ressoucer.
De organisationer, som lykkes med at skabe bedre ledelse og får større succes med forandringer, arbejder struktureret og bevidst med en håndfuld afgørende områder. Dem kan du se i modellen nedenfor.
De grundlæggende lederfærdigheder er et must for enhver leder — men der er kommet et ekstra lag oveni, fordi ledelse i lige så høj grad handler om at lede fællesskaber som individer.
Derfor er det nødvendigt at udvikle ledernes kompetencer for at styrke deres evne til at lede stærke fællesskaber. Men det kan være svært, ubehageligt og uvant at ændre vaner og tilegne sig nye færdigheder som leder.
Det gør det helt afgørende, at I går til opgaven med at udvikle lederkompetencer med respekt for, at det kræver mere end blot en 2-timers workshop.
Her er de 5 steps, vi bruger, når vi hjælper vores kunder:
Udviklingsprocesser skal ikke være endnu en opgave, der skal overstås. I stedet skal udviklingen hjælpe lederne med at løse deres lederopgaver bedre.
Tiltag som workshops, individuel sparring, on-the-job training og peergroups kan både være ineffektive og effektive. Det afhænger af, om indholdet er tilrettelagt med fokus på at udvikle ledernes kompetencer i sig selv eller på at løse forretningsmæssige udfordringer.
Det handler i bund og grund om, at en kombination af tiltagene har størst effekt. Det viser tendensen i hvert fald. Et enkelt tiltag kan sjældent stå alene, når der skal skabes udvikling, der holder på den lange bane.
Spørgsmålet er, hvad en dygtig leder skal kunne? Hvilke kompetencer er der brug for?
Først og fremmes handler det om at kunne lede på flere niveauer. Her er tre niveauer, som ledere skal kunne navigere mellem og lede effektivt på. Niveauer, der naturligvis kræver noget forskelligt.
Spørgsmål:
Hvem er det, jeg skal lede?
Hvordan ser konteksten ud?
Hvilke forskellige behov er der?
Hvordan skal jeg regulere mit lederskab?
Spørgsmål:
Hvilke enheder skal jeg lede?
Hvordan skal enhederne spille sammen?
Kort sagt skal en dygtig leder kunne drive både forretning og mennesker med udgangspunkt i en fælles kerne.
På alle niveauer er lederens vigtigste værktøj sig selv. Lederens viden, erfaring og autenticitet — og evnen til at bringe det i spil. Både når det gælder forskellige behov, drivkræfter, forventninger, motivation, forudsætninger og discipliner.
Hvornår melder du dig på et kursus i italiensk for begyndere?
… når du har booket ferien til Italien.
Det samme gælder for udvikling af ledere. For at få størst effekt af lederudviklingen handler det om at udvikle lederne, imens de løser reelle udfordringer. Et konkret eksempel kunne være en lederuddannelse, hvor deltagerne på forhånd definerer en specifik udfordring, de står over for i deres egen organisation. Det kan være, at lederen har som mål at forbedre kommunikationen og samarbejdet i sit team.
Her er forskellene mellem Challenge Based Learning og klassisk lederudvikling:
Challenge Based Learning fremmer en dybere forståelse og sikrer, at nye færdigheder og viden bliver anvendt i dagligdagen. Det resulterer ofte i bedre resultater og højere engagement sammenlignet med traditionel undervisning.
For hvad er det nu, det handler om? At få de nye færdigheder og den nye viden ind under huden som nye vaner, der holder ved.
Cases
Få mere inspiration til udvikling af jeres organisation i cases fra samarbejder med vores kunder herunder. Tag også gerne fat i os, hvis I har spørgsmål.
Selv de bedste ledere kæmper med at lykkes, hvis de rette rammer og forudsætninger ikke er på plads.
Med vores gratis Leadership Enablement-test får du indsigt i, hvor godt I understøtter jeres ledere, og hvor I kan forbedre forudsætningerne for at skabe resultater.
Få løbende viden om og konkrete redskaber til at skabe en organisation, der er værd at investere i. Som kunde, partner, aktionær og medarbejder.
