Du og din padelmakker har besluttet, at nu skal det være. Nu skal I tage kampen op mod dem, I plejer at tabe til torsdag aften. Taktikken skal på plads, og teknikken skal forfines.

Hvor går man hen, når man skal lære noget nyt? YouTube, selvfølgelig. Så I ser de samme instruktionsvideoer og kan næsten mærke, hvordan baghånden bliver bedre bare ved at få forklaret, hvordan den skal slås. Men I ved selvfølgelig godt, at det ikke er nok, så I tager en træningstime sammen. En dobbeltime, faktisk – det er jo alvor, det her. 

Så nu har I set de taktiske greb, og I har trænet nogle nye slag. Torsdag aften kan bare komme an. 

Men så indtræffer hverdagen. Din makker må melde afbud, og du spiller med en anden om torsdagen. Ugen efter har du lidt bøvl med knæet, men I giver den et skud. I ved jo, hvad I skal gøre.

Det kan man bare ikke se på banen. Når I kommer under pres, forfalder I til gamle uvaner, og I er alligevel ikke helt enige om, hvornår I skal gå til nettet.

Mærkeligt. I havde jo ellers både set video og fået en træningstime. Hvorfor er I ikke klar til at spille World Padel Tour?

Den dynamik udspiller sig ikke bare, når mellemledere spiller padel, men også, når de går på arbejde.

Her er scenariet bare ofte noget i stil med:

Den nye strategi er blevet præsenteret og forklaret – I har set de samme slides og hørt den samme forklaring. Strategien kræver nye kompetencer i ledelseslaget, så I har været på to-dages kursus og fået opgraderet værktøjskassen.

Men så bliver det mandag morgen.

Der er en ildebrand, der skal slukkes. Der er nogle KPI’er, der halter. Der er i det hele taget bare en hverdag, hvor alt er lidt under pres – præcis som det var før, den nye strategi blev lagt.

Så I forfalder til det, I ved – eller I hvert fald selv føler – virker. Når den ene laver et lob og går til nettet, som I havde aftalt, bliver den anden hængende tilbage for at forsvare, som I plejede at gøre.

I er ikke rigtig afstemt, og den taktik, I begge troede var skudsikker inden kampen, viser sig at blive fortolket helt forskelligt, når der pludselig er noget på spil. Så i stedet for et stærkt ledelsesteam med en ensartet måde at lede på og et fælles sprog, står I med en omgang fragmenteret ledelse med alt, hvad det fører med sig af usikkerhed og manglende performance.

Det bliver ofte kraftigt undervurderet, hvor meget det kræver at indarbejde nye vaner og kompetencer i organisationen. Det er ikke nok, at den rette viden er blevet kommunikeret klart. Der skal også skabes de rette rammer for, at alt det nye kan blive en integreret del af hverdagen.

Det er veldokumenteret, at lederudvikling virker bedst, når den indeholder øvelse, feedback og gentagelse. En stor metaanalyse offentliggjort i Applied Psychology konkluderede, at lederudvikling havde den største effekt, når den:

• tog udgangspunkt i en analyse af organisationens konkrete behov
• kombinerede information, demonstration og praktisk træning
• indeholdt feedback
• var fordelt over flere sessioner frem for samlet i ét intensivt forløb.

Lederne får altså ikke fælles vaner, fordi de har hørt de samme ord. De får dem ved at bruge principperne i konkrete situationer, få feedback og prøve igen. Det kommer ikke af sig selv. Det kræver nogle bevidste beslutninger om at skabe tid og rammer for, at lederne kan øve sig i hverdagen, få feedback og indarbejde de nye kompetencer over tid. 

Præcis som det ville have øget chancen for succes på padelbanen, hvis vores makkerpar havde trænet regelmæssigt, fået feedback efter den første kamp, rettet til, øvet sig igen, osv.

Det er ikke nok at vide, hvad der skal ændres. Man skal også skabe de rette forudsætninger og rammer for, at forandringen kan ske.