Forestil dig en byggeplads.

Elektrikeren er færdig. VVS’eren er færdig. Mureren er færdig. Maleren er færdig.

Projektmødet går godt. Alle nikker og går på weekend.

Så kommer bygherren forbi.

Døren til kontoret åbner den forkerte vej. Stikkontakterne sidder der, hvor skabene skal monteres. Badeværelset ser flot ud og afløbet virker, men der er ikke tænkt over udsugning.

Alle har leveret deres del. Huset kan bare ikke bruges.

Du kender allerede udfaldet. Forsinkede deadlines og projekter, der løber over budget.

Hvis vi kunne holde os til eksemplet lige her, så gik det jo nok. En dør kan fikses, og de fleste kan vente et par dage med at overtage nøglerne til det hus, der allerede er blevet forsinket adskillige gange.

Men det er også sådan, mange lederteams fungerer. Her lyder historien bare noget i stil med: 

Klokken er ni mandag morgen. Kalenderen siger “Lederteam — strategi og prioritering,” og du går ind i lokalet med en kop kaffe og en fornemmelse af, at det her bliver præcis som sidst. Og du får ret. 

Salgsdirektøren starter. Status på pipelinen, en kunde der sprang fra, en deal i hus. Alle nikker.

CFO’en tager over. Tallene for april. Halvanden kommentar om likviditet. Alle nikker.

Produkt. Marketing. HR. Drift. Hver får sine otte minutter. Tre småting dukker op – de skal “afklares bilateralt”. Ingen vigtige beslutninger bliver truffet.

Klokken er halv elleve. Mødet er slut, og I går alle tilbage til jeres afdelinger.

Du tænker måske: Er det ikke bare sådan, det er?

Det vil jeg gerne svare højt på: Nej. Det er ikke bare sådan, det er. Det er sådan, det plejer at være. Der er en forskel.

Men bare rolig. Det er ikke kun jer, der har den slags ikke-strategi-møder, når I har strategi-møde.

Harvard Business Review har målt det: Over 65 % af ledermøder bliver ikke holdt for at træffe en beslutning. De bliver holdt for at dele information og opdatere drift.

Bain har et endnu skarpere tal. Lederteams bruger mindre end tre timer om måneden på strategi.

Tre timer.

Det er, hvad vi bruger på at lede virksomheden et nyt sted hen. Resten bruger vi på at fortælle hinanden, hvad der er sket på vores område.

Og så sker det her:

CEO’en sidder i bestyrelseslokalet. Bestyrelsen spørger til strategien. Og så snakker han langt og længe og håber, at de ikke opdager, at der ikke rigtig er sket noget siden sidste bestyrelsesmøde.

Ikke fordi han ikke er dygtig, men fordi hans lederteam ikke har fokus på helheden.

Forskningen siger det også. Når ledere bliver spurgt om den største udfordring i at eksekvere strategi, så svarer 30 % “samarbejde på tværs af funktioner”.

Det handler altså ikke om manglende kommunikation eller tempo, men om at vi ikke får løst de afgørende problemer i fællesskab.

Det kræver en forandring, som er nem nok at forstå, men sværere at lykkes med.

Fra at orientere hinanden om, hvad der sker i egne funktioner. Til at lede strategien sammen.

At lede i fællesskab kræver noget, de fleste lederteams helst undgår: At være uenige og kunne have konstruktive dialoger, hvor vi træffer beslutninger til gavn for helheden og ikke med fokus på egen funktion.

Et lederteam skal forlade lokalet med én beslutning, og hver leder skal eje fælles opgaver, som er afgørende for helheden, og stå på mål for dem i sin egen funktion mandag morgen. Også den leder, der var imod beslutningen.

At være et sådant lederteam kræver kompetencer, øvelse og tillid.

Valget er jeres: 

Hold et statusmøde mere forklædt som lederteam-møde, hvor I nikker alle sammen og går hver til sit.

Eller skab et lederteam, der driver strategien i fællesskab.