“Hvor meget der skal i? Bare til konsistensen er rigtig, du ved – ikke for meget og ikke for lidt.”

Stjernekokken har det på rygraden og ved intuitivt, hvad der skal tilsættes i hvilken rækkefølge for at resultatet bliver den perfekte sauce, der slår benene væk under gæsterne. 

Men hvad gør lærlingen, når han bliver stillet foran gryden?

Hvis instruktionen er “bare indtil det smager, som det skal”, må han prøve sig frem, gøre sig nogle erfaringer og forhåbentlig finde sin egen opskrift på succes.

Samme situation ser vi i mange salgsafdelinger. Stjernesælgeren bliver forbilledet, som salgschefen peger på og siger: “Du skal bare gøre som Henriette! Hun har knækket koden.”  

Men Henriette kan ikke nødvendigvis forklare, hvad hun gør og hvorfor. Hun kører på en succesfuld, men diffus blanding af erfaring og personlighed, som ikke bare kan kopieres.  

På den måde bliver for meget overladt til tilfældigheder, og salgsafdelingen bliver afhængig af, at stjernesælgerne fortsat leverer resultater, mens resten må opfinde deres egen opskrift. 

Det er et problem af flere årsager. 

For det første rammer det hårdt, hvis stjernesælgeren pludselig lægger sig syg eller skifter job.

For det andet er det ikke lige meget, om den nye sælger rammer topperformance efter 6 eller 18 måneder. Det kan godt lykkes at finde sin egen vej til succes, men det vil aldrig være den hurtigste rute.

Det handler i stedet om at skabe kommerciel klarhed. At gøre det synligt og tydeligt, hvad god salgsadfærd er, så det bliver noget, der kan trænes og coaches.    

For i virkeligheden er der jo en opskrift bag både den perfekte sauce og den gode salgsproces. Man kan godt definere en fælles måde at prioritere leads, pipeline stages med definerede exit-kriterier, en proces for forecast osv., så det ikke hviler på subjektive fornemmelser, men på et fælles grundlag.

Det er ikke et spørgsmål om at alle skal være ens, slet ikke. Andre bliver ikke en succes ved at forsøge at kopiere Henriette. 

Men når salgsadfærden hviler på et gennemtænkt og dokumenteret fundament, står afdelingen samlet set stærkere. Så flytter salgscoachingen sig fra synspunkter og dagsform til noget mere solidt, og det bliver muligt at lære af andres erfaringer på en struktureret måde.

Det understøttes af en analyse fra Harvard Business Review, “Companies with a Formal Sales Process Generate More Revenue”, som fandt 18 % højere omsætningsvækst hos virksomheder, der havde defineret en formaliseret salgsproces, end hos virksomheder, der ikke havde.

Som nævnt er det også et spørgsmål om time-to-performance. Det smitter i høj grad af på afdelingens samlede performance, hvis nye sælgere skal bruge et halvt eller helt år ekstra på ramp-up.

RAIN Group har undersøgt onboarding og salgsperformance blandt 472 sælgere og ledere på tværs af 26 brancher. Deres analyse viser, at sælgere i virksomheder med effektiv onboarding er 4 gange mere tilbøjelige til at nå produktivt salg inden for 3 måneder. Og den vigtigste driver for den effektive onboarding var netop træning i virksomhedens egen salgsproces og salgsmetode.

Det er præcis forskellen på at lade lærlingen kigge over skulderen på stjernekokken og på at give ham en opskrift, han kan øve sig på, få feedback på og med tiden sætte sit eget præg på.